管理中的“拿来主义” ：跨行业对标杆管理

　  管理中的“拿来主义”——标杆管理

　  企业的头一直在晕着。产品同质化的时代，企业的头一直在晕着。如何寻找突破口？标杆管理法是最便捷、高效的改善手段。

　  作为企业高层，你可以通过培训公司的年度培训课程提升下属的能力，然后用他们提升后的能力来为你解决不少的问题或是创造效益；也可以聘请管理咨询公司为你们设计全套的管理方案；或者舍不得出钱而全靠自身的研革来缓慢地摸爬滚打出一条你们期望的发展新路。

　  在这里我要提醒大家了，外部专家思想的权威性是否是可信的？我就见到过不少患有超级自大狂症的理论派咨询师，很权威的去把企业指导进了一条越走越窄的路。在一个学术的名利场上，没人能保证你信赖的专家不是白痴。很多管理者变得越来越依靠别人，然而风险却还是你的。

　  依靠自己是永恒的真理

　  管理能力和生活阅历一样，做到高层的人差不多都是“过来人”，懂得在世上只有自己能真正帮助自己。那么，做好企业完全靠自己的能力行吗？你说“没问题!”，那我就可以告诉你：你是个自恋狂症患者！这是一个时代病，我说的可能不准确，它也是自古就有，有的人是小时候没受到正确的引导，有人却是被社会上的亚文化慢性辐射而成的。实际上，只有借助外力但依靠自己才是最佳的选择。那么对企业管理者来讲，用什么方式才能够做到依靠自己呢？答案是：具备标杆管理能力。

　  有很多职业经理人问我：什么是标杆？为什么叫标杆管理？我会告诉他：“标杆”是一个值得模仿的榜样，可以是人、模式、流程、或是某一个具体标准。“标杆管理”就是对其进行模仿的方法和过程，简单的讲，就是“拿来主义”，所以又被称为“对标管理”。

　  目前，标杆管理里还没有上升成为主要管理学科中的一门，但在国际管理学术界和国内外大型企业已经开始逐渐重视这种管理技术了。企业掌握了这种技术，就可以做到有效的“拿来”——把别人运用的好方法，有效的运用在自己的经营管理中。这里的主角是自己，而不是外部力量，所以标杆管理本身就可以使企业在实战中有了依靠自己的能力。其核心功能是使企业向业内或业外的最优企业学习，通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实战方法，最终从模仿走到创新。
　  只拿来皮毛就等于找死

　  我这里收集了很多关于企业盲目学习、模仿而最终导致失败的案例。觉得某一企业非常成功，就把他们的模式简单的套过来用。实际上管理者对其标杆对象为什么运用此模式，此模式的最终目的是什么并不深悉。这就仿佛理论与实践的对应关系，管理学教材、书籍、管理咨询方案上的很多方法为什么在实战运用中不能取得好的效果？在通常的管理咨询项目中，很多理论派咨询师提出的方案最终被丢置一旁，或者本方面的问题基本解决了，但促使了另一方面的甚至更多的问题产生，企业的状况反倒不如从前，而咨询公司反而去埋怨企业执行力太差。

　  这里就是对实战操作的理解问题了，向标杆对象对照什么？浅层次的对标是技术模块对标、标准对标、流程对标和方法对标，这些工作是必要的，但永远不是本质的！实践“道行”不够的咨询师和经理人经常只看到这些层面的问题，从而认真、权威和单一的解决表象问题，可以称之为“无知者无畏”。而本人在“标杆思维和对标管理”课程中作为重点内容的所讲的思维模式对标、管理机制对标和文化环境对标，是一种深层次的对标，其主要是从人的观念开始去解决问题的，并照顾到其连锁效应。能够把握这种深层次的标杆思维方式，才能使企业从对标管理中真实受益。

　  标杆管理是企业创新的捷径

　  常有国有企业的创新工作被一些无力的文章大肆吹嘘，在企业自己来看它们是莫大的政绩。但从标杆思维的角度来讲，其中很大一部分是十分可笑的，管理创新是必须和日常的，要求渗透到企业每一个岗位的日常工作中。但企业管理者会认为创新很难做到，这说明他们不具备标杆思维，急需进行企业标杆文化建设。什么是创新？关于创新管理的书籍、课程也不少，但它们大都是成套的理论，弄得读者、学员知识消化不良，陷入庐山。在标杆管理中，本人把创新解释成一种改善的过程。它不要求你从头设计，花费太大的精力、财力，只要求你对照一种标准，或一个被其他企业证明成功的方法，依据自身的条件对其加以改造。这样便有效的结合了实际工作，使创新变得很简单。

　  我很欣赏目前一些国内500强企业提倡的同业对标，至少说明这些企业的决策层认识到标杆管理的巨大作用，它是企业高效的、可持续发展的必须。但我到他们下属的公司授课或指导时却发现：企业对标杆管理方法几乎完全摸不到门路，并没有做到有效对标。即便是知道了同行某企业的某种工作做得好，也不懂得如何去学习它，利用它。本人在授课时得到感悟，讲理论知识真是没有太大作用，所以通常从改造观念入手，同时结合本企业现实工作案例手把手的现场指导，只有切身去体会了，在当场看到效果的同时，企业学员们才真正领悟到创新工作可以是简便易行的。