隆力奇蛇行：如何管理3000家县级经销商？

听起来，这像是大多数消费品公司都喜欢宣扬的口号，但具体该怎么做？

要知道，吞下这块看起来潜力巨大的蛋糕绝非易事。由于网点分散，覆盖成本昂高。，即便是三年前推出9.9元洗发水意欲染指该领域的宝洁，将大宝、小护士等诸多本土品牌纳入囊中的欧莱雅，虽然也都将“全覆盖”和“深度分销”挂在嘴边，每年必谈，但至今也没有达到理想的效果。

“必须有人帮你去覆盖，所以我们就推深度分销，希望帮助经销商去找店，找送货路线，现在我们的工作就是扫街扫店。”在赵建华看来，对于实现“全覆盖”目标最有帮助的“伙伴”，并非之前隆力奇倚重的省级大经销商，而是那些更小巧灵活的县一级经销商。

因此，从2007年开始，隆力奇内部取消了“省代理”的概念，将选择经销商的卡尺校准在了县一级，迄今为止，隆力奇新发展的县级经销商已近三千家，而之前合作的全国九大经销商要么被取消，要么将其分销范围缩小到了所在省会城市区域内。

在张学杰看来，隆力奇确定了经销商队伍的建设方略，也就解决了推进深度分销过程中商流布局的问题。但与此同时，相比之前全国九大经销商，近三千家的县级经销商规模小、布局分散且自身并不具备物流配送实力，隆力奇必然遭遇的一个问题，便是如何保证物流配送的有效畅通？

为此，从2009年下半年起，隆力奇开始更多琢磨起了“区域物流商”的问题。之前，隆力奇在全国有8家自建的RDC（区域分发中心），隆力奇将其全部转卖，使之成为服务相应片区的物流商。与此同时，隆力奇也注重在各片区发展了40家有相应配送能力的省市级经销商，使这些经销商同时身兼两重职能：对小的经销商进行配送，而其本身也是相应城市的经销商。

相比自建RDC，这么做的好处在于，之前RDC仓库的库存物权都属于隆力奇，但当其成为角色成为物流商之后，就需要先向隆力奇预付货款取得库存物权。经销商的采购单和采购价款支付给相隆力奇，隆力奇则向相应配送商分解配送任务，配送完毕后，才将经销商支付的采购款和相应配送费支付给相应配送商。

这样一来，隆力奇虽然需要承担更多的配送成本，但同时却不用管理和承担运输费用，通过这样的布局，隆力奇在每个片区都搭建起了自己的物流配送体系，给分销商们提供了物流支撑。

隆力奇新的渠道体系渐具雏形。在赵建华的总结里，新体系的一个显著特点便是“扁平化”。据介绍，隆力奇原来的渠道管控体制是总部下面分省级经销和二级经销，下面再分经销商、配送商和最终的门店到消费者，链条比较长。而现在的布局则是直接把KA（大客户）由隆力奇来直接经营；而海量的小门店与隆力奇总部之间，也仅隔县级经销商这一个层级。