隆力奇蛇行：如何管理3000家县级经销商？

反观一年前的隆力奇，信息的“不通”也正是萦绕在徐之伟心头挥之不去的“痛”。

要知道，隆力奇至今已经拥有遍布全国的三百多家分公司、将近三千多家经销商，活跃在渠道中的产品品类也逾千种。虽然在步入日化行业之初，徐之伟就因产品品类骤然增多而尝试引入信息系统，但随着规模的扩张，隆力奇集团已有三套相互独立的信息系统在运行：生产制造系统和仓库分销系统、财务系统，分别是由三家不同的厂商提供，相互之间难以打通，甚至没有统一的编码，形同一个个信息孤岛，信息的及时准确获得也就无从谈起。

譬如，由于财务系统和分销系统不能联通，此前，销售部门的业务员在接到经销商的订单之后，第一个动作便是去找财务部门，查询这个经销商的账上应收账款或者预收账款是多少，看能不能发货，允许发多少？手工操作不仅影响效率，也很难建立起必须的规范。

此外，信息不畅通带来的痛感还体现在对分公司的财务管控上。虽然隆力奇分公司众多，但其原有的信息系统，却没有按照公司分别建账。“这样一来，针对分公司的明细账只能依靠财务部门后期审核结算，不仅效率和成本问题明显，而且其中驾驭的风险也难以控制。”张学杰说。

因此，徐之伟在2008年7月引入用友进行隆力奇NC信息化项目建设，目的也很明确：借NC系统来打通内部的管控体系，实现“大一统”。即需要一个对产品品类全覆盖，而且能够整合采购、生产、销售全部业务环节以及财务、人力资源等业务的信息支持系统来“突破边界、统一整合”。

事实上，通过信息化实现内部建序，并非一个简单的“技”的问题。随着整个项目的推进，隆力奇部相应地梳理出了一套新的业务流程和模型，但硬币的另一面，则是与之相应地对企业内部工作习惯、权力结构和思想意识惯性的触动。

“信息化项目建设本身就是一个企业变革的过程”，在张学杰的体会里，项目开展过程中遭遇的最大阻力也正来自于此，而这些阻力的化解，也更多地依赖于隆力奇“一把手”徐之伟的“变革之心”。