安利董事长：“伙伴式”家族企业如何传承？

　　但如果两人有分歧的时候会怎么办呢？史提夫·温安洛开玩笑地对记者表示，德·狄维士的办公室与他的办公室是紧挨着的，两个人如果有不同意见的时候，年长一些的他就会到德·狄维士的办公室里，坐在他的办公桌前，跟他说：“德，我们现在真是应该做些什么了。”
　　“我们两个人会坐下来进行讨论，而且直到我们能够达成一致。所以，当我们作出企业决策决定的时候，这都是我们两个 人同意的一个决定。”史提夫·温安洛说，而之所以可以这样做，也正是由于他们有着父辈传承下来的共同的企业价值观，“积极地回馈社会”，所以考虑问题的时 候总是可以达成一致和共识，“正是这样的方式才使得我们可以继续运营。”
　　这样共同价值观横向（两个家族）与纵向（两代人）的传递，是合伙式家族企业传承的基石。另一个例子是德国高端家电 品牌美诺。1899年，两个德国人卡尔·美诺(Carl Miele)和赖因哈德·辛肯（Reinhard Zinkann），联合创立了德国美诺（Miele），此后公司一直坚守着两个家族共同管理模式，至今已传至第四代继承人。
　　与不少企业争相进入资本市场不同的是，安利更愿意把企业控制权握在家族手中。家族企业的优势在于，德·狄维士认为，因为所有的管理者都是在这个企业之中长大的，因此目标都一致——把公司办得更好，同时在制定企业发展战略时，家族企业更容易着眼长远来制定企业发展的战略。
　　安利也曾在1993年和1994年做过上市的尝试（亚太区和日本公司），但是1999年年底时，安利却毅然收回了 所有股份，选择重回家族控制之路。按照史提夫·温安洛的话来说，安利不上市是为了保证和延续安利几十年如一日的价值和理念，是着眼于长远发展的考虑，而且 安利公司的财务状况非常健康，不需要通过上市来筹集资金。

　　“再创业”的传承与创新

 

举行美国NBA全明星赛的安利中心（Amwaycenter）

 

　　除了信任和共同价值观，成功实现权力交接离不开家族企业创始人对未来继承人的长期培养与考察。实际上，安利的第一 代和第二代人之间的接班过程大概持续了15年。史提夫·温安洛在成为董事长，德·狄维士在成为总裁之前，都曾在公司有着多个岗位和不同地区市场的专业工作 经验，以及在安利公司之外承担一些社会职务。
　　无论公司内外，父辈的影响都潜移默化。今年6月19日，史提夫·温安洛被推选为新任美国商会主席，这也是其继 2001年6月首度当选美商会主席后再次当选这一职务。而史提夫·温安洛的父亲、安利公司联合创始人之一杰·温安洛也曾担任美国商会主席，他们成为美国商 会历史上罕见的父子双主席。
　　而安利另一联合创始人家族的德·狄维士回忆父亲对其的影响时表示：“父亲出差时总是带着我们，他在着意培养我们对 安利的感情，而当我到了决定在生命中应当有所作为时，我很自然地就选择了安利。”父辈们常常会通过一些坦诚的对话等方式，来考察下一代是否对公司有兴趣和 能力，是否愿意继续来管理家族企业。
　　一个家族企业能够顺利完成领导者交替并且一直保持好的发展的另一个原因，德·狄维士认为，如果公司的领导者能够将企业塑造得人人都喜欢，它一定有很好的发展前景，第二代继承人也会非常乐意接过公司的管理，把公司做得更好。
　　观察父辈为人处世的方式给了第二代继承人很大的启发。比如，对于一个企业的运营来说，如何给营销人员提供真正的支 持却是一件很复杂的事情。德·狄维士从对父辈的观察中获得经验：“那就是找到了非常有能力的团队来管理企业。如果没有找到正确人和事的话，我们也是没有办 法实现今天的企业规模。”
　　德·狄维士还意识到，“在安利公司创办之初，父亲和他的合作伙伴都是非常富有冒险和百折不挠精神的人，作为企业家他们愿意冒一些风险来尝试做一些与众不同的事情。”
　　对这种家族传承的“冒险精神”，表现在第二代的领导和管理方式上，就是能面对不同市场情况迅速地对自身作出调整， 抢占先机。一个体现就是在中国市场上，安利在直销企业中率先进行了广告投放，并通过广告提升企业的品牌形象；安利中国也率先加强了对营销人员的培训，现在 这样的方式成为安利全球学习的榜样。
　　尽管有不少创新和冒险，父辈们留下的价值观却是他们始终坚持的。近年，不少外资企业在中国都涉及到了贿赂或产品质 量等方面的丑闻，史提夫·温安洛表示：“跨国公司在不同的国家运营应该采取一个单一运营的标准，安利在世界各个地方都有自己的经营标准，而在有的地方公司 自己管理标准要严于当地的法规，正是这样使得安利在各个地方都有着非常不错的表现。”
　　实际上，史提夫·温安洛与德·狄维士带领安利可以算是进行了另一轮“创业”。史提夫·温安洛正式从父亲手中开始接 管安利的1995年，安利正式在中国建立工厂开业, 而在2012年，中国区的营收为271亿元人民币（约为43.6亿美元），占安利全球收入的38.58%，已经成长为安利全球最大的市场。