解读《陈老板的梦与痛》在品牌管理上下功夫

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    编者按:上期，本刊刊登案例《陈老板的梦与痛》，讲述了保健品企业陈老板涉水直销，却屡受挫折，陷入进退两难的处境。本刊邀请到4位来自不同领域的专家，对此案例听诊把脉，希望能给与陈老板等有类似经历的企业老总以参考。
    
    
    在品牌管理上下功夫
    文／刘胜　品牌管理专家 茶本主益有限公司董事长
    
    中国直销市场是馅饼还是陷阱，估计陈老板深有切肤之感。陈老板身涉直销的根本目的路人皆知，他的真实状况根本无法做直销的大手笔投入，若如他公司所言已经交纳2000万申牌保证金就很不容易了。此种情况决定了陈老板的直销企业必须在一次性输血后而产生强大造血功能自给自足，但残酷的是由于管理团队的不断更替，已经给该公司带来了负面效应，困难无比。保健品行业的强势品牌如今堕落成了直销行业的弱势品牌，再有直销团队接手的话都会很慎重地考虑这个问题。
    
    当然，陈老板也不是一点出路都没有了。当下最为主要的是他是否痛下决心进入直销领域，这个决策绝不能再受蛊惑而作出。如果他决定深入直销领域，那么我个人认为他首先要解决资金瓶颈，给自己的直销事业一个大的血袋；其次他需要对现有的企业平台进行梳理，以科学直销的宗旨来确定领导班子，即术略并行；第三他要对公司品牌进行一定的包装和美化，无论是基于吸附人才或者是开拓市场，这点都需要重视；第四，他需要重视公司的产品战略，我们都知道该公司的产品属于普通保健食品，与直销产品战略所强调的可展示和示范性存在差距；第五，他需要建立隶属自己的教育营销系统来默化之后收编的任何市场团队，否则团队文化差异会给团队的稳定性带来伤害；第六，陈老板还需要重视直销旁系产业战略规划，如教育、文化、服务、他项产品等。
    
    其实做直销就是做一项长期的品牌管理，这种品牌管理的思维角度不是一蹴而就的，也不具备通用复制性。因此，将制度、文化和系统由甲企业复制到乙企业其实是不折不扣的大屁话，是需要引起已经或即将进入直销行业的组织或个人警惕的。
    
    
    把脉转型企业的5大认知误区
    文/悟生 某大型保健品集团高管
    
    首先给出一个肯定的答案：W公司的大方向没有错。现在的困难是先天不足，后天营养不良这也是现在国内传统转型企业进入直销后患上的通病。我们试着把把脉，探看转型企业的认知误区，陈老板姑且听之：
    
    第一、有形市场和无形市场的认识误区
    
    直销的渠道，依托的是团队，是无店铺的特殊渠道，无形的市场。它的建立本身就是直企运作的关键，不是随便拿来，或者拿来就能用的。其实，直销的无形市场是科学化的体系，不付出更多的辛苦，谈何成功；更何况小环境，大环境，今非昔比。
    
    第二、营销的泛打击时代和精确制导时代的认知误区
    
    传统模式的销售，渠道设置和广告相对盲目，好比漫天下雨，洒在每个人身上却很有限（也好像二战时炸一座桥需要几千颗炸弹），称为“泛打击时代”；
    
    直销在销售行为上，强调资源的密闭管道式对接，目标是实现公司资源与准顾客群的最大认同，好比现代战争中炸毁一座桥梁只需一颗灵巧导弹，称为“精确制导时代”。
    
    第三、“生产商为中心的模式”向“以销售团队为中心的模式”转化过程中的平衡把握的认知误区
    
    A公司创业年代，是以生产商为中心的模式，制度设计难度高，奖金拨比小；而近二、三十年来，随着竞争的产生，行业运作模式开始向“以销售团队为中心的模式”转化，即制度难度降低，拨比加大。
    
    但是，如何把握企业与团队的利益平衡，是能否健康长远发展的关键之一，是必须由懂行的企业主自己把握的。认知的误区和盲区导致作为企业主的陈老板们往往把决定权交给一帮对企业不求深解的“能人”，后果可想而知。
    
    第四、品牌定位、市场细分的盲区和误区
    
    直销业高速发展已近半个世纪，是朝阳行业，也是成熟行业，要求企业准确制定品牌策略，进行市场细分，才能拥有自己的一席之地。以为拿着传统渠道的产品（甚至只是消化库存的目的）、模仿一套制度、挖来一支团队，就可以与业内国际巨头平起平坐的想法，是不是过于鲁莽了呢？
    
    最后要说的是，目前行业内普通存在的是：做过直销的没有“职业经理人”的管理经验和能力；而传统行业转型的职业经理人，又缺乏直销的实战经验。看来，陈老板，还得做好二次创业的准备！
    
    
    企业战略需要正确的人力资源配置作基石
    文/李直 中国注册人力资源管理师考试认证中心常务副主任
    
    从人力资源的角度看，陈老板的直销企业遇到问题是非常正常的。仔细分析案例可以发现，尽管做了十几年的企业，但陈老板具有早期中国老板的通病——不重视人力资源，在制定战略时不考虑人力资源战略，没有配套的人力资源规划。这种对人力资源的不了解、不重视直接导致他在做直销企业时的人力资源配置错误，使企业在初创时走了很多弯路，并为以后的发展埋下隐患。
    
    具体来看，陈老板在做直销企业时的人力资源配置起码犯了以下几个错误：
    
    第一、公司进行战略转型时没有考虑到是否有配套的人力资源配置做支撑。
    第二、公司在招募人才时没有遵循人力资源招募的基本原则和规律。
    第三、在招募与岗位匹配的高级主管时没有考虑到人与组织的匹配。
    
    给陈先生几个建议：
    
    直销企业首先要团结或是培养一个英明的领导层。由于多方面的原因，早期的中国直销业缺乏文化素质高的核心领导层。但随着直销行业的不断发展和逐步规范，行业和市场都需要有先进管理理念、科学营销经验和深厚文化功底的直销高层管理人员。直销企业必须有自己的符合以上要求的领导层，才能真正在直销行业立住足。此外，领导层中的核心成员必须高度认同组织的愿景和使命，认同企业的目标，并为之努力奋斗。只有这样的领导层才能称得上是英明。
    
    直销企业除了英明的领导层，关键还要有一批能将个人谦逊的品质和职业化的坚定意志相结合、建立持续的卓越业绩的经理人。任何一个直销企业都应该有意识地培养一批中坚力量。他们不是认同某一个人，而是认同企业，能帮助企业完善正确的发展战略，并将此战略切实执行。 
    
    搞好内部的人力资源管理和建设。一个经验丰富、富有热情和强烈责任感的工作团队是企业走向成功的关键所在。要建立高效能的企业内部管理，关键在于建立科学的组织架构、配置相应的人力资源、制定规范的管理规章制度、出台科学的薪酬激励机制和建立严格的执行体系。
    
    
    回归主业做好能力战略管理
    文/尹传高 下马威咨询公司董事长
    
    陈老板的问题出在战略管理上，从案例中可以看出，他对产业选择、人的判断、直销的了解、控制与授权、外部环境和内在资源的整合能力等方面都缺乏一定的认识和经验。
    
    在我看来，他必须在能力战略管理上下功夫。
    
    首先，他得回归主业。在主业混乱之后，舆论对这个公司具有不小的压力，特别是在直销政策不确定和该公司不确定是否能拿到牌照的前提下，作为最大的投资人一定要抓住主业，使公司发展的基本产业不至于产生太大的影响，留有根据地，才可以克服面对未来产业环境的不确定性，为以后发展埋下伏笔。
    
    其次，树立正确的发展观。那种靠机会和抓卖点的市场做法在中国市场发展的初期是可以采用的，但随着中国市场的日益成熟，这种机会色彩很强的战略行为已经不能实现快速发展了，必须脚踏实地做市场，眼睛向内找亮点。
    
    第三，别受制于“内部人控制”。陈老板在病急乱投医后，应该感觉到自己有被人控制的危险性。很多所谓职业经理人对投资者的利益考虑不够，采取很多做法追规模，以期产生短期效益，与一个公司严格的成长规律相违背，其结果是老板对其行为脱离了正常性的控制，这样下去职业经理人由于思想的错位将把企业的发展路径带到了危险的境地。作为企业家有时一定要意识到在战略管理方面谋求控制力，免江山易主。
    
    所以，我的意见是建议这个陈老板尽快地调整发展思路，回归最基础的主业，在能力战略管理上下功夫，如果在这个方面认识不足，可以补上这一课。