直销企业应该更加注重新品开发成功的机率
http://www.dsblog.net 2007-06-29 11:39:31
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直销企业更应注重新品开发成功率
文/AMT经理 姚予龙
任何企业的盈利都是通过销售产品实现的,只有持续不断地向市场提供符合消费者需求的新产品,才能保证企业的长期盈利。我们每天都会感受到新产品的冲击,但是最终能获得成功的新产品却寥寥无几。如何提高新产品的开发成功率,是包括直销在内的所有企业最为关心的。
直销企业采用将产品直接销售给顾客的销售方式,通常是由直销人员面对面的交流,稳步的拓展网络,拓展速度相对稳定。面对不完全依靠企业意志转移的营销网络,有计划的推出适销的、高品质的、故事性独特的产品,对直销企业更为重要。
新产品的开发和上市推广,需要耗费企业大量的资源,绝不能采用广种薄收的策略,随意的把产品推到市场中,让市场自己判断适合的产品,这样浪费的不仅仅是产品开发的费用,还辜负了顾客对企业的信任,给了竞争对手充足的反击时间。在整个新产品开发过程中,必须时刻考虑成功率。
基于成功率推出新产品,事实上是一项系统工程。
首先,直销企业必须先确定新产品上市的时间和数量。
直销企业是通过直销员面对面的直接交流,传播产品的故事性,进而销售产品。直销员在销售前,必须充分学习产品的特性,接受培训,然后才能传播新产品。
如果没有固定的上市时间和数量,直销员只能被动等待直销企业的新产品发布,然后再学习产品的独特故 事性。在这段时间里,竞争对手会想好对策,市场可能会发生变化;而各地区学习进度不统一,销售进度不统一,给企业自身的管理带来额外的负担;企业为新产品的上市所投入的广告宣传等资源与产品的销售没有匹配,这些都会影响新产品上市的成功。
其次,直销企业必须确定清晰的开发过程,使开发过程受控。
直销企业销售的产品种类多,不同种类的产品特点不同,开发过程不同,如果企业没有统一的管理标准,往往造成产品的开发过程随意化,开发过程失控,这不利于新产品的成功。
直销企业的新产品开发,大体可以划分为四个阶段:概念形成阶段,产品实施阶段,市场测试阶段和销售推广阶段。
概念形成阶段主要是收集市场需要的产品信息,从市场、直销商和企业三方面分析新产品开发的可行性,形成企业的新产品开发计划;产品实施阶段是具体落实产品的开发计划;市场测试阶段是在产品开发出成品后,在局部市场试销新产品,并根据试销情况改进产品;销售推广阶段是根据市场测试结果,从老市场逐步推广到新市场的过程。
不同种类的产品,在新产品开发的四个阶段的具体工作虽然不同,但工作重点是完全相同的。企业可以根据四个阶段的工作重点,分别制定每类产品开发的阶段管理标准,使开发过程受控。
仅仅有清晰的开发过程是不够的,还需要对开发过程有效执行和控制,这需要有合适的组织承担,即核心小组和产品审批委员会。核心小组执行新产品的开发,产品审批委员会控制新产品的开发。
核心小组的组成、工作方式和优劣势
新产品的开发,具有项目管理的特性,通常情况下,企业都是组建项目组完成某个新产品的开发。项目组的组织形式有三种:职能部门型、事业部管理型、核心小组型。
职能型的项目组,最大的问题是没有人对产品开发整体负责,没有人主动推动;直销企业的产品种类多,每次产品开发所需要完成的具体工作不同,所需要的开发技能也不同,所需要的人员也不同,事业部管理型的项目组织也不适合。相对而言,核心小组型继承了职能型和事业部管理型的大部分优点。核心小组推动产品的开发进展,协调企业各种资源,对单个产品的开发成功负责,在直销企业每类产品的销售规 模不大时,是值得直销企业采用的方式。
产品审批委员提高产品的开发成功率
直销企业的产品种类多,每年会组建多个核心小组开发多个产品,如何提高所有产品的开发成功率,如何协调多个核心小组的工作,这就需要企业高层组建产品审批委员会,对多个产品开发负责。
因为企业已经提前确定新产品的上市时间,在开发计划倒排后,企业可以按照相对稳定的时间节拍集中评审所有的新产品开发过程。在新产品开发的每个阶段,核心小组整理本阶段的工作,从产品的是否适销,是否高品质,是否独特,给企业带来的预计收入等多个方面评审本开发组负责的产品,形成阶段评审报告和下一阶段的工作计划,统一提交给产品审批委员会。产品审批委员会评审多个核心小组的工作,从企业战略的高度,对多个产品优先级排序,优中选优,然后把下一个阶段的资源分配给最好的产品。
为了通过阶段性的评审,核心小组必须做到以市场为导向,在每一项开发工作中都考虑如何贴近市场,如何给企业带来最大的收益;而产品审批委员会也不是具体审核单个产品是否符合市场需要,而是考虑外部环境的变化,在多个产品中进行PK,优胜劣汰,从企业战略需要出发选择更合适的产品。每次阶段性 评审,把产品的成功都向前推进一步。
直销企业新产品的开发漏洞结构
这种在过程中控制成功率的新产品开发,必将提高新产品上市的成功率。
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