2005年雅芳公司CEO钟彬娴北京媒体访谈录

　　关于公司

　　Q1：可否首先介绍一下雅芳公司？在商业上的地位如何？同时也对您成功转型雅芳很感兴趣，可否介绍您未来四年的设想？
　　A1：雅芳正处于一个激动人心的转折点。在近120年的历史中，我认为激动人心的是我们在21世纪重整了雅芳，使她成为一个跨国公司，一家全球领先的，进入世界百强的跨国公司。我们是百强榜上最遵守商业道德的唯一一家直销公司，也是唯一一家顶尖化妆品公司，一同上榜的还有其他著名的科技和汽车公司。

　　作为一家化妆品公司我们在全世界处于领先地位，我们在2004年营业额将达到80亿美元。世界上增长最快的是一些新兴市场：中国市场增长迅速，并将在2004下半年持续增长。中国市场在过去几年都保持了30％以上的高速增长，并且在进入2004年以后还在不断加速。当于世界其他地区相比较时这尤其显得异常珍贵。在中东欧和俄罗斯，尤其是俄罗斯。俄罗斯市场在2004年将达到4亿美元，而它在2003年仅为2亿美元，这就意味着它的市场翻了一番。此外，在2004年雅芳开始开拓越南市场；我们在拉丁美洲生意很不错。

　　在过去的50年里，我们经历了很多经济和政治风波，然而我们的商业模式十分强劲，我们几乎在那所有的市场上都领先，并且我们在拉美的市场占有率在2003年仍然上升了几个百分点。我们是一家真正的跨国公司，现在有很多公司都自称跨国公司，但是跨国公司并不仅仅意味着在很多国家有生意。我认为这是一种经营哲学，这种哲学认为品牌拥有跨国界的资产，拥有同样的广告战略以及产品创新。我们有一个叫“Clinical”的新产品在全球同步推出。全球新品推出同步——这是我们在不久之前采用的一个战略，可以把我们在科技创新方面的巨大投资整合起来。我们今年将在美国设立一家投资超过一亿美元的生产基地，以保证我们能以极快的速度将我们在护肤、护发领域的新技术和最好的价值传递给我们的消费者。

　　Q2：贵公司历史悠久，当您进行转型时最困难的是什么？
　　A2：改造起来任何事情都是困难的。但是有两件事我们不会变：我们不会改变公司的原则、价值和公司的诚信。当大卫·麦可尼先生在1886年创建雅芳品牌的时候，他坚信女性应当经济上独立，而这还是在美国女性获得投票权之前。所以在我们是一个生产口红和护肤品的公司之前，我们就已经是一家尊重女性独立并教给她们改善生活的能力的公司了。在120年后我们仍然是这样，无论是在中国、俄罗斯还是越南，我们的使命就是改变女性的生活。公司的原则和价值，公司对诚信、产品质量和消费者保护的承诺已经深植于公司的愿景之中。当一切都改变了的时候，我们依然坚持那些原则，并不断前进。但是这个品牌，它的形象、生产技术、销售渠道、激励体制、价值链，以及我们掌管这么一个更有效率的企业的方式，盈利方式都变化了，现金流也变化了。我们今后每年的营业额都数以十亿计，它的现金流量非常巨大，而且我们的盈利方式也变化了，以前的那个古老的品牌也变得年轻时尚起来。以前我们在美国的销售方式是以“叮咚”敲门声为代表的上门推销，现在雅芳是一家“比女人更了解女人”的公司。我很爱做纽约时报的猜字游戏，我在雅芳11年了，在前9年的时候，有一个猜字游戏，它有四个字母，第二个是“v”，提示线索是“叮咚”；在2003年提示变成了“比女人更了解女人”，我填上了雅芳。我感觉到通过把雅芳改造成一个现代的品牌我们向前做了一个很大的飞跃。这花了一些时间，它不是在一个晚上发生的，但这却是如此的激动人心，转型的每个方面都让人激动。什么是最困难的？可能坚持下来是最困难的了，因为这不是一夜之间发生的事情。我是一个性急的人，你们都知道我们的领导层很有激情，恨不得一夜之间成功。改造一个像雅芳这么大型的公司并不是短时间内可以成功的，需要坚持你的策略，并不断努力。我们做到了。我们没有改变我们的策略。
　　2000年以来，我们遇到了经济衰退，美国遭遇了911恐怖袭击，我们在委内瑞拉遇到了货币贬值，中国爆发SARS，作为一家跨国公司我们遇到了很多经济和政治危机。大家都知道，前几年全球经济环境都不是很好，但我们表现很出色，这是因为我们有一个目标，而且我们致力于达到这个目标，而且我们有一个很有远见的领导层，我们不会为了短期利益而牺牲长期利益。在全球经济困难的时候我们没有削减广告上的投入，不管出现什么经济、政治或卫生状况，我们都没有改变我们的战略。我们一直坚信能成功。我可以举很多例子。在1998年亚洲经济危机的时候，我们反而增加了在东南亚的投资。实际上我们在菲律宾雇用了更多的女性职员，因为我们没有退缩。在那个困难事情很多债权人撤走了资金，但我们坚持住了。同样的事情也发生在巴西，在2002和2003年卢拉总统当选的时候，很多人担心巴西的投资环境，但我们却创造了50年来的最好业绩。因为我们相信女性需要经济机会，即使工作更加困难，失业率更高。雅芳可以为她们改善生活提供经济机会并给升迁的机会。我们有多次度过经济难关的经验。尽管爆发了SARS，我们去年在中国的表现依然十分出色，也是本地区乃至全世界表现最好的市场之一。我们在2004年继续增加投资，这对于我们这家跨国公司来说是一个很成功的战略。

　　Q3：您提到了过去5年间很多的危机，那么最坏的经历是哪一个？
　　A3：我个人的最坏经历是纽约的911事件。

　　Q4：那么对公司来说呢？
　　A4：这在整个美国历史上都是很困难的一个时刻。

　　Q5：您当天是什么时候回家的？
　　A5：那天我没有回家，因为我们要确认我们的人都平安无事。很多人回到家找不到妻子或丈夫，对于公司来讲，什么是最困难的时候？大体来说，因为这不局限于某个地区，在2001年后全球经济下滑，经济环境在2002年和2003年都不好。我们有货币压力，我们在某些市场遇到了很多政治事件，比如在拉美。这对我们来说都是挑战。2002年开始我们逐步回升，汇率帮了我们的忙，我们的战略还需要2到3年的时间来执行。我们的生意在不断好转，一个季度比一个季度有好的表现。

　　Q6：911的经历如何改变了您对商业和管理的看法？
　　A6：我看到了我们公司管理的力量。这在全球也一样，包括中国，在任何危机中我们管理层首先想到的都是人。我们关心员工的安全，在中国发生SARS的时候，我们首先想到的是人而不是我们的生意。因为关心人最终就等于关心生意，也因为我们公司的特点。我们的生意就是5500个专卖店主，就是五百万个销售商，通过关心他们，大家理解公司就像一个大家庭而不仅仅是美国或纽约的一家公司。这也是我们文化中的一部分。当时我们所有雅芳女性员工都希望为911做点什么，所以在两星期之内我们就筹集到了大概一千万美金送给受害者家属。她们销售产品然后把所有的钱捐出去，自己没有留下一分一毫。这是在美国，在全世界，我们致力于改善妇女的健康。我们公司致力于成为一个好的企业公民并且回报社会。这也是我们公司的基本原则之一。从1990年开始我们就帮助女性对抗乳癌，我们有一个“远离乳癌，健康一生”的计划。当我去年在上海的时候，我们创办了一个中心，妇女可以在那里获得免费的检查。我们在世界各个角落开展这项计划。目前我们已经筹集到了3亿美元的资金。

　　Q7：您如何区分好的坚持和坏的坚持，因为有时坚持并没有用？
　　A7：消费者会很快告诉你你的战略是不是正确的。

　　Q8：雅芳经常做消费者调查吗？
　　A8：是的。我们在研究消费者方面做了大量的工作。我们对我们的经销商和商业代表做民意调查，我们也做消费者调查。我认为公司要学会倾听。那些已经失败或正要失败的公司，无论是做哪一行，他们失败是由于管理不善，而与消费者无关。要么是价值出了问题，要么是服务出了问题，尽管现在全球经济不景气。如果你听取消费者的意见并且拥有足够灵活的商业模式，能够不断调整并坚持你的战略，那么你就能不断扩大市场份额，这也是我们成功之处。

　　Q9：我知道您在过去5年创造了辉煌的业绩，那么您犯过什么错误吗？
　　A9：很多，不可能做到改变一个公司而不犯任何错误。我想关键是没犯大的错误，没犯那些会导致公司经济出问题的错误或战略错误。我们尝试了很多不同的东西，并从中学到了很多。我们有足够的财力来保证我们犯的错误不至于导致公司盈利的下降，而且我们学到了很多东西。
　　在2001年9月在美国做了一个零售试验。当时美国还笼罩在恐怖阴云之中，从经济学的角度来看，这并不是一个好的时机，尤其美国的零售百货业正处于一个极度困难的时期，所以我们的时机选的并不好，但我们学到了很多东西，学到了如何发展一个独立的品牌，现在我们把它独家销售给销售中介。但是我们的战略做出了改变，它并不是完全按照我们原来的计划实行的，但是在盈利方面仍然达到了公司的预期目标。我们学到了东西，然后继续前进。在你对一个组织做出重大改变的时候很多事情会发生，你必须要从中学到经验，变得更强大、更聪明。
　　我们有一个很好的领导团队，我们犯错误很可能是因为我们在100年后没有勇气真正改变这家公司。我们没有犯什么重大的错误。为什么？因为我们很谨慎。在140个市场经营，拥有超过5百万个销售商，我们可能做到不犯大的错误，通过测试，去看，去听，去对我们的销售代表和消费者做调查，看看他们对我们的新产品或新战略有什么反应，然后做出判断。每年我都准备要犯一些错误，可能是一些内部错误，可能是由于货币贬值，也可能是像SARS一样的突发事件。谁能预测呢？但我们在150个市场做生意，任何事情都可能发生，所以我们要打造金融信用。