2005年雅芳公司CEO钟彬娴北京媒体访谈录

　　现在雅芳的股票价格处于历史最高位，并且在去年和今年全球盈利都达到了创纪录的20％，几乎是我们原来预计的两倍。为什么？因为我们对可能发生的事情做了准备，它们虽然没有发生，但即使发生了我们也能达到既定目标。所以要足够聪明，能够预计到一些事情的发生，并且要有一个足够强大的盈利模式来抵御这种之前的发生。我们经常说有顺风的时候就有逆风的时候。如果管理的好，雅芳是一个漂亮的模式，她对于女性来说如此，对于精明的投资者也是如此，她投入很少而利润很高。我们在新兴市场增长强劲，如果不计经济和政治的突发灾难的话，我想这是世界上增长最快、利润最好的商业模式。这也是我们很受鼓舞的原因。

　　Q10：当您改变雅芳的时候，肯定遇到了很多阻力，包括一些来自内部的阻力，您是如何处理和克服这些困难的呢？
　　A10：5年之后我可以告诉你这是一场改革而不是革命。对于一家大公司来说，我们拥有43000个合作伙伴，我以这个团队为荣。我们也经历了很多变化，管理层和领导层都发生了一些变化，有一些在全球和地方展开的培训计划、一些新的战略。这是一家建立在关系上的公司，我的意思是这家公司建立在信任的基础之上，这是对我们专卖店主的信任，对我们在美国的独立商业代表的信任，对我们管理层的信任。公司是建立在关系的基础上的，很有人情味，这也是直销的特点。也是由于这一点，作为一个领导者，你必须学会沟通，不管你是中国国家主席还是CEO。人们需要领导，这需要很多的沟通。我很早就学到了这方面的东西，而且我也向我的孩子学习，你必须要不断重复你的信息，尤其当你掌管着一家80亿美元的公司。所以我们花很多时间与100多名最高层领导人员沟通，并不断把信息往下传播。我们有一套很程序化很严格的沟通战略，这也是你在全球获得盟友的唯一方式。
　　我们公司有120年的历史，但就在10年前，人们还说我们的东西在欧洲没有市场，在巴西没有市场，说我们不能到处卖一样的东西。在10年后的今天我们有大概70％的产品是完全一样的，而且在全球销售都很不错。因为我们听取了消费者的意见，她们告诉我们她们更愿意使用一样的产品。这是一个全球化的世界，亚洲的女性知道欧洲的情况，欧洲的女性知道美国的情况。尽管如此，我们还是有大概30％的产品是非常本地化的。包括有美白产品，中国的草药产品，而它们在拉美没有。我们承认我们为产品的差异也留了空间，但女性在对美的态度方面更为一致。这是事实。

　　Q11：您认为全球化是你们的产业和你们公司的主要驱动力？那么您认为这个产业下一个大的想法是什么呢？
　　A11：其中之一是我们看到了美的标准的变化。我们研究女性，这是我们的生意所在。公司致力于成为一家世界上最了解女人的公司，而且在美的定义方面我们在过去数年做了很多研究。美的定义已经发生了变化，现在美不仅仅是我有好看的外表，有很好的化妆品，现在全世界的女性对美有一个新的定义，那就是对自我的感觉，健康、工资、没有压力、内心的平静、内在力量、经济独立、自信等等，这是21世纪的女性对自己的定义。她们告诉我们雅芳可以利用这一点，可以开拓保健品市场，比如说减肥产品、茶等。在美国市场在前几年已经开始销售这些东西，估计营业额将很快达到数百万美元，而且我们相信以后这将是一个高达数十亿美元的市场。现在全球的女性认为内在美和外在美一样重要，这在过去数十年是逐渐改变的，我认为这很棒，作为女性我认为这是很好的事情，而且这也是一个很好的商业机会。

　　Q12：您刚才提到女性无论何时都希望漂亮，那您认为对你们这个产业最大的威胁是什么？　　　　

　　A12：这是一个很分散的行业，并不是只有一两个顶尖的竞争对手，而是有很多的竞争者，这个行业的进入门槛相比其他行业是很低的。入行的费用很低，所以我们不断有机会提供创新产品和品牌。威胁也来自其低门槛性。在成为一家大企业后如何还能维持创新精神是很难的事情。这是一个时尚行业，速度很重要。你必须要提供最新的产品和科技，这就是游戏规则。所以威胁就是如何在公司规模做大以后还能维持速度和创新，就像一些年轻的公司一样。这对营业额达数十亿美元的雅芳来说是一个挑战。

　　Q13：请问作为你们这个产业的领导者和其他产业有何不同？
　　A13：首先，很幸运的是我们这个产业是不受经济衰退影响的，因为女性在任何经济中都需要打扮得漂亮。考虑到可支配收入和我们产品的价格，我认为取消购买一辆车、一部新电脑或新房子和取消购买一支口红是很不一样的事情。所以我认为这是一个相当繁荣的模式。我们的产品定价合理，在全球任何地方都可以接受，即使在可支配收入下降的情况下我们丰富的产品线可以使我们只关注产品的可接受性。由于占可支配收入或GDP的比重不同，这个商业模式与其他产业有一些细小的差别。　
　　除此之外，我认为还有一点吸引人的就是，我们没有任何直接竞争者，而我的其他同行面对的是一个竞争很激烈的环境。这并不是说没有竞争者，但是我们有独特的优势，我不相信这个世界上还有另外一个雅芳。有一些本地的竞争者，但它们没有跨国公司的实力。沃尔玛也是一个竞争对手，因为那是消费者购买化妆品的地方，我也认为其他的化妆品品牌都是我们的竞争对手，但是没有一家公司可以像我们一样把跨国公司的实力和高科技的销售渠道结合起来。从这一点来说，竞争取决于我们自己的领导能力。如果做得好，将在长时间内占据一个很好的位置。如果经营不善，公司也可能丧失市场份额。但由于我们独特的模式使得我们没有任何直接的竞争对手。我的同行们则需要经常关注需要多少钱才能把下一个竞争对手买下来。我们也关注市场，但保护雅芳的独特空间。

　　Q14：那么现在雅芳最脆弱的地方是哪里？
　　A14：人才流失。各个层次的人才流失。我所担忧的是人们认为雅芳做的很好，所以试图把我们的人才挖走。随着公司越来越大，发展速度几乎超过了我们所能承受的限度。雅芳还有很多市场要开发，但我不能把高寿康（中国区总裁）调离中国，中国是一个很大的市场，所以我把他放在这里，但是如果我们需要另一个市场领袖去开拓比如韩国市场时怎么办？虽然我们进入了南非，但整个非洲大陆还没有开发；还有中东市场，我们在土耳其设立了一家合资企业，今年的营业额将到达一亿美元，这是很了不起的。我们还有很多的机会，但是我们人手不够。我有很优秀的领导人员，但他们都很忙。像其他所有的CEO一样，我为如何得到更多的人才而费心，而且我们还要留住人才，要确保他们有动力，薪酬合适，而且让公司继续成为他们能找到的最好的工作地点。