黄永建：如新五年务实前行 收拾心情展望08

最后，如新(中国)将坚持贯彻如新的企业文化——善的力量。在广州年会现场，公司就特别设置了蜜儿餐和慈善款项的捐赠点。据悉，从2002年9月推出以来到2007年10月，如新企业集团蜜儿餐的捐赠数量超过1亿份，其中有60％捐向了并没有多少如新业务的非洲大陆，而在中国大陆短短2年就捐出了600万份，14万受饥儿童得到照顾。为了激励大家对慈善事业的投入，如新(中国)下一步将推出慈善徽章回赠给捐助者作纪念。就在年会上，世界儿童基金会、中国儿童基金会和中国扶贫基金会的代表纷纷上台，对如新企业集团及如新(中国)为慈善事业所作出的努力表示高度赞赏。

可以信任的管理层

这些措施的出台实际上就是范家辉及其新管理班子展示出来的管理方向，没有大张旗鼓，但是切中要害。

甚至如新(中国)的新管理团队还为这一系列的策略加上了“保险”。在如新服务超过10年常务副总裁兼总经理郑重表示，如新(中国)今后的的每一个策略都会坚持以下四点:坚持简单化，方便复制和传播;坚持聚焦，就是每一个时间只有一个主要的策略焦点，方便大家集中精力、全力以赴;坚持整合，整合好行政员工和销售员工之间的关系，避免内耗;坚持持续，任何策略和计划都不能朝令夕改，必需保持一定的延续性和严肃性。

这是一个通过反思并敢于面对才能得到的结果，也因此而获得了肯定。就范家辉个人而言，这个肯定其实来得更早一些。

曾经在范家辉刚刚入主如新(中国)不久的时候采访过一位如新寰宇领袖，她当时有些忐忑:“现在什么都还不好说，范总的‘三把火’都还没有开始烧，我们言行举止都要谨慎一点。”后来范家辉却一直以“三根虫草可以摆成一个‘干’字”的话来解释自己没有“三把火”情结，实际上他确实实践了关于“干”的承诺。

范家辉绝不是一个低调的人，但是在中国区销售人员面前他从来没有张扬过。他知道中国如新人才历经了拿牌观望、模式调整、队伍整顿和火线换将等众多磨砺，大家最需要的还是一份坦诚和信心。为了真正了解中国市场和销售人员，范家辉安排自己单独与上百位的中高阶销售人员详细交流各方面意见;虽然他几乎比记者见到的任何一位港台人士都更精通中国古典和时事，但他还是不断加强自己对大陆的了解。他每天只睡4个小时，从凌晨工作到半夜，甚至把工作带到请客的饭桌上，因此很多如新人为他的努力和踏实感动不已，他们给范家辉的评价是“绝不是面相看上去那样简单”，话语中充满欣喜。

范家辉在年会上说，美国人有一句话叫“有的人看到才会相信，而有的人相信就会看到”，他希望如新人都是后面着一种。

最后，范家辉用一种近乎发誓的语气对所有如新人表示:“不管怎么样，如新一定要给大家提供最好的产品;不管怎么样，如新一定要给大家最好的事业机会;不管怎么样，如新(中国)一定要做如新全球最大的市场！”

如果成功只需要决心，范家辉已经可以成功;如果成功还需要脚踏实地，那么他正在实践之中。