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如何抓住营销的关键环节

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在市场营销中，当市场的全局和局部发生矛盾时，必须树立全局观念，使营销的局部服从全局。有时从局部看是可行的，但从战略全局看是不可行的，这时应见利不趋，切忌因小失大；有时从局部看是不可行的，但从战略全局看是可行的，这时就应顾全大局，甚至不惜牺牲局部来换取全局的胜利。

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如何抓住营销的关键环节

上海超限战策划 沈志勇

关照全局，把握关节

一个企业的领导者，要善于随时根据各个市场的情况调整战略布局，确立全局性的战略目标。正象毛主席指出的那样：“战争的胜败的主要和首先的问题，是对于全局和各阶段的关照得好或关照得不好。如果全局和各阶段的关照有了重要的缺点或错误，那个战争一定要失败的”。

在市场营销中，当市场的全局和局部发生矛盾时，必须树立全局观念，使营销的局部服从全局。有时从局部看是可行的，但从战略全局看是不可行的，这时应见利不趋，切忌因小失大；有时从局部看是不可行的，但从战略全局看是可行的，这时就应顾全大局，甚至不惜牺牲局部来换取全局的胜利。

红军吴起镇一仗和直罗镇一仗，都是为了巩固陕北根据地而打的。当时的全局就是红军要拥有一块稳固的根据地，所以，即使当时中央红军刚刚长征完毕，极度疲惫，但却必须打这两仗，把敌人消灭在根据地以外。

小企业在营销过程中，经常会碰到全局和局部的矛盾问题。比如：对手降价问题，就让很多企业拿不稳该不该跟。

在很多行业，价格战屡试不爽，电视机行业的长虹，电脑行业的联想，都是依靠价格战迅

速攫取市场份额而做大的。

判断应不应该打价格战，就会涉及到全局问题。如果市场发展到一定阶段的时候，原有的市场结构和模式已经不能适应市场的需要，这时，市场已经发展到一个临界点，必须要有某种手段打破僵局，以越过临界点。价格往往就成了最直接的手段。

这时，打价格战，要先打，第一个打。率先发动价格战与被动地应付价格战之间存在很大差异。当行业处于一个价格敏感的时期，先发动价格战的企业会获得很大收益，而应战者的收获会小得多。先降价者可以迅速扩大市场份额，并获得消费者的忠诚，对后降价者造成感情障碍，而且还能节约广告费用。

1996年，联想电脑预感到市场的临界点已经到来，于是依靠先动而争取到了相当大的市场份额。康柏、IBM、惠普虽然对价格战作出反应，也降低了产品的价格，降价的幅度也很大，但是由于过于迟缓，错过了最佳时机，最终没有保住自己的市场份额。

分清敌、我、友

“谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？”这两句话中包含着三部分：“我们”、“敌人”、“朋友”。“友”是“我”要依靠、团结的对象，“敌”则是“我”要打击、消灭的对象。这一看似简单的概念，在营销中却非常重要，也容易引起误解。

做营销，第一个重要任务就是找准自己的竞争对手是谁。如果敌人没有找准，所有的营销活动都是无的放矢。

可口可乐刚进入中国的时候，就采取了它在国外一百多年来的单品类饮料的成功经验，它认为它的对手就是碳酸类饮料，所以坚持在碳酸类进行竞争，结果吃了大亏。虽然它在碳酸饮料市场垄断了市场，但正是它的这一失误，给了其他品牌饮料一个可乘之机会，在碳酸饮料以外的饮料市场上，出现了娃哈哈、乐百氏、农夫山泉、汇源、健力宝等强势品牌，对可口可乐进行了蚕食和瓜分。

直到发现中国碳酸饮料市场在萎缩，可口可乐才意识到其他非碳酸饮料对自己的威胁和蚕食，原来，自己的对手更多的，应该是非碳酸饮料。于是，它不得不提出了新的发展战略：“全方位饮料公司”。以力图争取更大的市场份额和保护自己的主导产品碳酸饮料。

于是，除了“雪碧”与“芬达”之外，可口可乐1999年推出了“天与地”和“醒目”饮料，2002年，又开始了产品开发的高峰，陆续推出了“水森活”和“冰露”两个低价值产品。

除了水，还有“岚风”和“阳光冰红茶”两种茶饮料，后者是针对年轻人市场，价位偏低；前者则是针对白领女性市场。

最后，意味着可口可乐的产品开发达到高潮的是“酷儿”的推出。至此，可口可乐才真正地实施其战略调整，由“单一品类”向“全方位饮料公司”转变。

可口可乐寻找竞争对手是一种情况。还有另一种情况，是有的对手非敌亦非友，但又似敌亦似友。这就是指一些新兴行业。

上海超限战策划在2006年底曾经策划过一个装修污染治理品牌，主要功能是祛除装修后的甲醛等废气。这个行业刚刚兴起不久，有很多的企业在做，随着中国房地产的持续火爆，市场前景都被大家看好，但是，没有一个企业的销售额超过一亿的。

这说明，装修污染治理行业还处在市场培育前期，这意味着，还有一段相当长的时间要对消费者进行培育。因为要培育市场，但又没有一个行业品牌有实力主动承担起培育市场的责任，大家都在观望，一是不敢去培育；二是都希望等别人先去培育，自己再去跟进捡落地桃子。

我们给企业讲，市场培育前期，我们的所谓竞争对手都不是我们的对手，应该是我们的朋友，大家应该携起手来，共同去培育市场。

当然，这个培育期估计不会在短期内完成，所以，我们自己也要保持本身的生存，要想法子在别的市场能够赚回企业生存的资金。我们给这个企业给出了两条生存之路，一是通过在空气净化剂市场去赚；二是坚持在工程项目上进行污染治理。这个建议获得了客户的首肯。

除此之外，分清敌友还可以从战略联盟方面，去辨证对待竞争对手这个问题。在激烈竞争的商业环境里，竞争的对象不再是单一的个体，而是多个个体的总和。企业要在商业的各个领域建立伙伴关系联盟。总体大于部分之和，一加一大于三，企业要学会协作。

建立伙伴关系联盟和利益共同体有很多方式，在很多方面都可以与外部企业展开合作，以互补优势，有时甚至是和竞争对手展开合作，这就是战略上讲的竞合，既竞争又合作。在研发、开发产品、营销渠道、客户服务、产品和服务的多元化等各方面，都可以与外部企业进行合作。

三洋和海尔就进行了合作，三洋充分利用海尔的销售网络，在中国销售三洋的产品；海尔则与三洋合资成立在日本销售海尔产品的销售公司，并扩大三洋主要零部件向海尔的供应及技术协作。

沈志勇简介

上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。

12年营销策划与市场实战经验，“新经济第一代策划人”，业内称“机会猎手”，长于在无“市”的市场，创造“市”； 长于帮助弱势品牌快速崛起，快速突破市场。

曾为中华香烟、五粮液、古川纯粮液、广州电信、中华英才网、雪龙人内衣、天蚕羽绒内衣、361度运动鞋、沃特运动鞋、柒牌男装、梦娜袜业、红了网络饭饭、雅客集团、泡吧饼干、红桃K、广州中药一厂、WNQ健身器材、石人族珠宝等数百家企业进行过整合营销策划和品牌打造。营销专著《谋势》即将出版。

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评论（共1条评论）
  • 赵桐 说：

    2007-06-11 22:57:09

    拜读高论,受益非浅.
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