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【原创】 商业模式的基点：创造价值

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商业模式的基点：创造价值

              上海超限战策划机构总经理    沈志勇

党的十八大明确提出，要实施创新驱动的发展战略，特别强调了加强技术集成和商业模式创新。商业模式创新已经再一次的被提及并上升到国家发展战略的高度。在国家政策的支持和鼓励下，企业商业模式创新将会是未来相当长的时期之内，中国企业要面对的重要课题。

事实上，中国企业经过一段时间的高速发展之后，尤其是改革开放以后，随着市场的逐步开放，中国很多企业获得了快速的发展，完成了跑马圈地和原始积累。在市场竞争不那么激烈的环境中，企业能够通过机会主义以及低成本经营策略获得长足的发展。可是随着市场竞争的日益激烈，成本的逐年上升，市场机会越来越少了，成本压力的与日俱增，也使得企业的发展面临瓶颈。

对于制造业和服务业来说，过去那种单纯凭借产品和营销就能立足于天下的竞争格局已经逐渐被颠覆了，取而代之的是更高层面的竞争，比如商业模式。商业模式之间的竞争已经成为未来中国企业之间竞争的新的游戏规则。

总而言之，未来中国企业要想在市场竞争中立于不败之地，或者要获得持续的发展，需要在商业模式的创新上做文章。

商业模式创新的出发点和归宿，首先就是要给消费者创造价值。商业模式创新的根本，是由传统的企业本位转向客户本位，由占领市场转向占领客户，以客户为中心，从客户的需求出发，为客户创造最大化的价值。要么是创造更大的价值；要么是创造不同的价值；要么是让消费者在同样的成本之下，获得同等的甚至是更高的价值；要么是让消费者以较低的成本或付出，获得同等的价值。

创造价值

所谓创造价值，就是创造出一种以前市场上没有的或者别人没有提供的，但是给人类社会带来极大的价值的产品或服务。比如在马车的时代，人类发明了汽车，使得人们的出行变得极为便利。在汽车的时代，人们发明了飞机轮船，使得国际之间的来往成为现实。

随着社会物质文明的逐渐发展，这种石破天惊的发明或创新似乎越来越难了，但是通过各种旧的元素进行新的排列组合还是有可能的。比如，万达就是把各种旧的元素，打散，然后进行新的、有机的排列组合，从而创造出一种所谓的万达模式，这种模式既给城市带来了形象，拉动了就业，创造了税收，也给生活在城市的人们带来一个全新的休闲娱乐和购物的环境，同时给万达的发展注入了源源不断的生机与活力。

在我们现实生活中，超市、酒店、写字楼、电影院、公寓等这些元素，实际上普遍存在，我们把它归为旧元素。万达商业模式的成功，是源于他们通过将这些旧元素进行重新有机的排列组合，创造出一种全新的商业模式——以万达广场为核心的城市综合体。

万达城市综合体，是万达集团在业界独创的商业模式。在万达的城市综合体里，内容涵盖了连锁超市、高档酒店、商业步行街、写字楼、高档公寓、电影院等等元素。集办公、购物、餐饮、住宿、休闲娱乐等多种功能于一体，基本上满足了一个普通消费者上街的全部需求。万达广场，基本上是一个独立的大型商圈，是一个大城市里的小型社会。

万达商业模式的内在运作机制是，前期低价拿地，然后通过“订单地产”模式，和国际主力商家签订入驻合作协议。作为回报，万达以较低的租金和高质量的物业回馈这些国际主力商家。然后依靠国际商家的人气，带来商铺、写字楼、住宅、酒店的溢价，在万达广场兴建的同时，公司就开始销售部分商铺、写字楼、住宅等，通过这些物业的增值和溢价，回头来支持商业地产的长期持有。

万达的盈利来源有：通过“订单地产”，万达从国际商家那里获得融资；依靠国际商家的人气，带来商铺、写字楼和住宅的溢价；通过出售部分物业的溢价，支持商业地产的长期增值。然后，万达利用已有物业的租约作为抵押去进行银行融资，进行下一轮开发。如此，万达商业模式内部各旧元素重新组合，环环相扣，最终实现万达的快速扩张。

还比如大家比较熟悉的友邦集成吊顶。友邦集成吊顶把之前的照明、天花板、换气扇、浴霸等旧元素进行重新组合，彻底打破了原有传统装修方式的定义和产品结构，从而创造了一种全新的商业模式。它不仅打破了行业边界，把家电、建材合为一体，同时也打破了产业边界，把第二产业工业和第三产业设计服务业进行完美结合，打造了一个全新的集成吊顶行业。

创造独特的价值

创造独特的价值，就是创造一种你独有的，别人不具有的价值。这方面能做的主要有两种，一种是在产业链中控制关键资源，一种是打造强大的核心能力。

关键资源具有垄断性、排他性等特点。一旦一个企业获得该资源后，竞争对手就无法或者需要付出很高的代价来获取。在商业环境中资源和环境约束日益加剧的背景下，基于关键资源的商业模式创新尤为重要。

对于部分食品加工企业来说，最重要的是，掌握产业话语权。正所谓“手中有粮，心中不慌。”控制了行业必需的上游资源，企业既有了做大做强的可能，又在行业内占据了一览众山小的地位，有产成品定价的话语权，就能在保证自己高利润的同时，强有力地打击对手，并能团结相当一批同行联手开拓市场，成为行业“盟主”。

比如我们之前研究的美国派拉蒙农场，它就是通过对产业链中最重要的原料的控制，从而创造出独特的价值。

派拉蒙农场通过对上游的控制，打通了企业中下游的加工销售和上游的原料供应之间的任督二脉，使得企业形成了从原材料到加工到销售的完整的产业链条，将整条产业链牢牢掌握在自己手中。而且，通过控制开心果原料资源，对于派拉蒙农场来说，不仅可以发挥规模优势和产业集群的优势，还可以使企业能够保持源源不断的发展动力和持续的活力，同时在市场竞争中时刻掌握主动，在开心果的市场中掌握更多的话语权，以及对开心果定价的权力。

中国企业在全球市场格局中，竞争力并不强大，很重要的原因就是缺乏对产业链当中关键资源的控制。比如家电产业缺乏对核心技术的控制；钢铁企业缺乏对原料铁矿石的控制；等等。所以，中国的钢铁企业受制于力拓和必和必拓等世界钢铁原料供应商，中国的电视产业为三星和索尼打工。

同样的悲剧还在手机行业正在发生。操作系统三强鼎立，iOS、Android、WP都是美国人主导，芯片虽然出现了展讯、海思、锐迪科、联芯等企业，并能在市场占据一席之地，但与同样来自美国的高通、Intel等差距依然明显。

其二是锻造独特的关键能力。它可以体现在企业自主创新方面，比如技术的研发和生产工艺的创新。也可以体现在经营方式方面，比如营销管理，渠道管理，供应链管理等方面。

比如我们所熟悉的戴尔电脑，它采取的是直销模式，但是本质上是通过信息化的手段打造的高效的全球供应链体系。其中，消费者需求管理、供应商库存管理、全球供需平衡三个关键模块都是通过流程优化和系统支持，构成了全球强大的供应链管理。这样的供应链能力使得戴尔电脑在全球的电脑市场中立于不败之地。

戴尔的模式引来了很多的模仿者和竞争者，但是它们难以成功，为什么？因为戴尔的商业模式是结构性和整体性的，所谓画虎画皮难画骨。传统的电脑企业的组织结构与流程难以兼容和吸收。就像吃草的动物不能吃肉是一样的道理。

高效率的创造价值

以较低的成本，获得同等的甚至更大的价值，或者说以同样的成本获得更大更多的价值，本质上是一致的。其核心逻辑，就是判断其优劣的标准是创造价值的效率，而非其他。商业模式优秀的企业，它们只是利用一定的资源，而为人类社会创造了更多更有价值的产品与服务。或者说，具有优秀商业模式的企业，为社会创造一定的产品和服务，只是消耗了较少的资源。

电子商务为什么会崛起呢？就是这个道理，它代表了一种先进的生产力，它用极少的资源创造了更大的社会价值。它优化了中间渠道环节，给消费者带来的价值就是提供了更低价格，给厂商带来的价值就是提供了信息情报，让厂家更了解消费者。电子商务代表着价值创造的高效率，未来渠道模式一定是高效率低成本的发展方向。

 

沈志勇介绍:
    上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。
     《大单品品牌——重新定义中国品牌模式》一书上下册已由电子工业出版社重磅出版，当当网、京东、卓越网及各大书城有售。
     17年营销策划与市场实战经验，《销售与市场》第一营销专家团成员、营销高级研究员；《糖烟酒食品版》食品产业顶级专家团顾问；率领超限战策划机构获得“2007最受中国企业欢迎的十大营销策划机构”称号，业内称“机会猎手”，长于商业模式/营销模式/品牌模式的打造；长于打造新品类；长于打造新产品；长于帮助品牌快速崛起，快速突破市场。
    曾为中华香烟、五粮液、上海泰昌养生足浴盆、泊客.行者箱包、奥佳华按摩椅、渔禾岛紫菜、喜钓郎钓具、广州娇雪贝儿美容连锁、上海彩翼家纺、广州电信、中华英才网、牧高笛户外休闲服、雪龙人内衣、天蚕羽绒内衣、361度运动用品、沃特运动用品、梦娜袜业、雅客集团、泡吧饼干、红桃K、广州中药一厂、WNQ健身器材、煜华珠宝连锁、林连果业连锁等100多家企业进行过整合营销策划和品牌打造。
    欢迎与作者交流：电话：021-54101006；网站：www.chaoxianzhan.com

 

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