我的日志

大单品，从外延扩张向内生增长

上海超限战营销咨询公司总经理   《大单品突破》作者  沈志勇

   几乎所有的企业，在从小到大的发展过程中，都会经历三个阶段。第一个阶段，产品最重要；第二个阶段，组织和能力最重要；第三个阶段，规模和行业话语权最重要。

一个战略单品，要完成从第二个阶段向第三个阶段的转化，就会涉及到战略单品的增长模式问题。外延式扩张和内生式增长并举，是任何战略单品走向大单品的必经之路。

外延式扩张，更多地是向增量市场要销量。当一个新行业或一个新品类被创造出来之后，会产生大量的首次消费者，众多的战略单品依靠首次消费的无限扩大，就能快速实现高速成长。向增量市场要销量，相对而言，会更容易，因为销量的增长，更多的是向新的空白的领域扩张，而不用与对手杀得你死我活。在这个阶段，战略单品竞争的焦点是产品功能和推销能力，企业实现增长的关键举措则是布局和扩张。说得通俗一点，本阶段，销量增长来源于所进入市场的数量和渠道终端的数量。

内生式增长，是向存量市场要销量。当新生的首次消费者数量越来越少的时候，战略单品的增长会显现疲态，此时，企业应适时调整战略，果断地从外延扩张向内生增长转型。

内生式增长，其销量来源有三个，其一，是抢抓消费者的持续购买力，留住顾客，服务一生；其二，是强化管理和组织能力提升，向管理要效益；其三，是市场下沉，对已占领市场深度挖潜。

向存量市场要销量，将与竞争对手产生竞争，企业需要“耕耘”与“掠夺”相结合的复合增长方式。上海超限战咨询沈志勇认为:做大存量，是一项系统工程，需要企业拥有深厚的市场打拼功底和管理能力，在这个阶段，企业实现增长的关键，在于企业能否建立起短时间内不易被其他企业复制的特有的“专长”和“特色”。通俗的说，本阶段，销量增长来源于市场深耕的质量和渠道终端的单店效益。

内生式增长，第二轮做大战略单品

当全国市场、大部分渠道和终端，都已经实现了密集覆盖，在高空广告的火力支援之下，战略单品会实现第一轮迅猛的增长。这一轮迅猛增长，也许要持续两到三年。两到三年之后，战略单品的增长速度会减缓，甚至出现停滞。

这个时候，战略单品的增长出现危险的征兆。很多人面对这一新情况，往往处理失当，仍然还是沿用以前的布局大于做点的营销思路，再次加大筹码于扩充市场和渠道的数量。但是，一年下来，销量虽然仍有少量增长，但是，量的上升并没有带来利润的上涨。

其实，任何危机背后，往往也潜藏着机会。当战略单品增长出现减速或者停滞的时候，其实是黎明前的黑暗，是战略单品第二轮迅猛增长的契机在浮现。

战略单品的第二轮增长，其本质是向存量市场要销量。战略单品进入第二轮增长期，只向增量市场要效益，已经远远不够了，企业需要转向在存量市场上要效益。也就是说，企业既需要向增量市场要效益（继续填空），但更重要的，是向存量市场（向市场下沉要、向渠道下沉要、向对手要）要效益。

向存量市场要效益的基本方法，有三个，那就是：渠道下沉、深度分销、管理精细化。

（一）、营销战法率先变阵

在家纺行业，当大多数家纺企业还困守在批发市场、商超的时候，当深圳的富安娜还在将专卖店当作区域性的营销战术操作的时候，罗莱家纺已经构建了自己独有的多元化的专卖店连锁加盟体系，并且上升到了公司重大发展战略的高度，全力贯彻。

在足浴盆行业，当泰昌通过率先投放广告和扩张渠道取得第一轮增长之后，当大多数竞争对手仍然局限在批发市场和商场渠道的时候，我们建议泰昌渠道率先变阵，从商场进入到卖场和3C渠道，打对手一个措手不及。

不是罗莱、泰昌做的好，不是强与弱的对比，而是先与后的对比；不一定强，但是先发总比后发强。

营销战法率先变阵的第二个方法，是渠道率先下沉，纵向做大。

在快消品行业，渠道率先下沉，要么就是掌控二批，要么就是掌控终端。在快消品行业，率先掌控终端就是“深度分销”的前奏。康师傅、统一、可口可乐、雪花啤酒等等品牌都将营销的手伸向了终端，导致“终端为王”甚嚣尘上。

当然，营销战法有很多，比如：基于产品的联销体模式，基于品牌的专营模式，基于组织的协同模式，基于资本的合资模式等等，不同的企业，适合于不同的营销模式。虽然营销模式有很多，但是，只有率先进行营销模式变阵的企业，率先从外延扩张向内生式增长转型的企业，才能迎来战略单品的第二轮迅猛增长。

（二）、渠道下沉，组织下沉

如果把企业比做是在布满财富的大道上竞赛的车辆的话，那么，谁跑得越快、装得越多、走得越远，谁就是大赢家。一般来讲，往往有三种模式的车辆，代表着拥有不同营销能力的三类企业。

第一类企业，是两轮车。一个轮是生产能力，包含产品的研发、品质保证及产能保证等；另一个轮是销售能力，包含开发客户、洽谈成交与结算等。在两轮模式状态下，“车辆” 仅靠生产和销售两个车轮运作，无法超载过多，也无法实现快速前进。它更适合于初级市场的行业。

第二类企业，是三轮车。除了生产和销售能力外，三轮车企业多了一个品牌能力，即产品品牌价值打造的能力。在三轮模式状态下，“车辆”的运载能力得到提升，也能拥有更大马力的发动机，可跑得更快，装得更多。它更适合于市场爆发初期的行业。

第三类企业，是四轮车。除了生产能力、销售能力和品牌能力之外，企业还多了一个推广与管理能力，包含价格、渠道、终端及推广的运作和管理能力。在四轮模式状态下，“车辆”的运载能力大幅度提升，安全性独特性更是有了保障，可配置高速发动机，在充满财富的道路上可获得多得多的收获。它更适合爆发之后要再度提升销量的行业。

我们所讲的渠道下沉、组织下沉，就是指第三类企业——四轮车模式企业。从三轮车向四轮车转型的过程，就是企业渠道下沉、组织下沉的过程。

1、掌控二批商模式

     对于市场覆盖做到一定密集度的企业而言，企业已经拥有众多的二批商。这种经销商加二批商的网络架构，对企业来讲，相当于给渠道编织了一张网，一级网的孔大些，越到下面，网孔越小，渠道越密，网越编越细越密。就象蜘蛛编网一样。 

     企业与分销商是一对矛盾，渠道的关键环节在于管理好经销商尤其是二批商。一方面，二批商数量多，深度分销能力强，分销商为企业辐射了更广泛的终端网络，易把市场做深做透；但另一方面，二批商唯利是图，容易砸价格，终端低价销售，容易导致企业渠道价格体系不稳定甚至窜货。二批商网络越发达，管理难度越大。

    经销制下，企业对经销商和二批商往往是漫天撒网，不管好坏，一股脑儿收进来。但战略单品要想实现第二轮增长，必须拥有高质量的渠道成员，运作到二批，掌控二批，既是规范市场的需要，也是提升销量的需要。

    在渠道运作中，往往20%的二批商就能够覆盖80%的终端网络。因此，二批商中间的精英分子，为什么不能成为我们的合作伙伴呢？

     首先，企业要筛选二批商，挑选出市场上20%的关键二批商，将他们招至麾下；

      其次，要通过资源配置，充分调动二批商的积极性。在划分分销区域、产品经销政策等方面，企业给予这些二批商以实惠。举例，一个城市总的销售额是1000万，如果把这1000万分给50个二批商去分销，那么，每个二批商只能销售20万，他们的积极性当然调动不起来。相反，如果把这1000万分给5个二批商去分销，每个人可以分销200万，他们当然愿意积极分销，企业再通过区域和政策的倾斜，二批商自然愿意卖命。

     第三，企业要对二批商进行助销支持。派出助销人员，与一级经销商一道，对二批商进行直接促销、服务和管理。

二批网络的梳理和维护可以通过树立核心二批，即把二批变成1.5批。厂家将以前的二批升级为1.5批，意味着慢慢架空原来的一批。

1.5批不是传统的二批，也不是一批，是一批和二批之间的经销商。一个城市可形成10个或者8个形象点、核心二批。

这样一来，原来的二批虽然名义上是二批，实质上已经成为一批。名义上，二批从一批处提货，销售价格和政策由一批决定，二批还是二批。

但他享受的待遇是分销商介于批发商和代理商之间这种待遇，要高于优于二批商的待遇，这样来锁定二批。厂家给一级经销商一定的折扣或补贴。

在实际操作中，厂家要把二批当作一批来管理，要求业务员的工作重心由以前围绕一批转，改变为帮助二批做市场。

比如，厂家要求业务员直接与二批打交道，让二批有一批的感觉；厂家的部分政策直接传递到二批手中；厂家帮助二批做市场。

2、掌控终端模式

     掌控终端，是比掌控二批商更下沉一步的渠道模式。它可以分为两种类型，第一，是深度分销；其二，是企业直接掌控终端。

     深度分销就是企业对于网络运作有很深的参与、占有主导地位的一种分销模式。深度分销是通过有组织的努力，弱化或者取消经销商的职能，直接设立分销商，由分销商负责本区域多家批发商，由批发商覆盖终端。

最理想的深度分销模式是企业负责营销经理的管理、网络的开发、终端的维护、陈列与促销的执行等主要工作；经销商负责物流和资金流。

加多宝的营销模式，就是这种深度分销模式。在全国一盘棋上，加多宝采取的是总经销制。把中国划分成为六大区域销售市场，每一个区域市场，都有一个总的经销商。在总经销商的协调指挥下，发展KA连锁、餐饮、批发、特通等具有专业物流运输配送能力的分销商。在具体操作上，加多宝是深度分销＋邮差制，邮差经销商模式，即经销商的配送化，各个经销商、分销商只是完成物流配送的使命。订单由加多宝深度分销团队完成，加多宝的业务员、导购员负责对各类经销商覆盖的终端进行铺货、理货、促销、导购等市场服务。

建立深度分销模式，有三个原则：

第一，深度分销注重区域市场第一、争夺核心经销商、掌控终端网络和建立企业客户顾问，并注重四大相互作用的核心市场要素的协调和平衡。

    第二，深度分销更适合经济发达的城市市场，并不适合其他类型的市场。

    第三，选择做深度分销的区域市场，最好是企业自身实力最强势的市场。

    掌控终端的第二种形式，也是最极端的形式，就是企业直接掌控和服务终端。海尔电器，就是采用的直控终端的深度分销模式。

   3、精耕主力渠道模式

任何一个企业，虽然拥有众多渠道类型，但是，只有那些拥有强势主力渠道的企业，其市场地位才更加稳固。

战略单品要实现第二轮快速扩张，当企业又不具备对全市场、全渠道进行下沉的时候，采取集中资源和人力，精耕自己的主力渠道的模式，也是一条渠道下沉的有效途径。

 泰昌实现全国爆发之后，上海超限战策划在给泰昌渠道下沉方面的总策略，就是：选择重点区域市场、在重点区域市场里选择重点省份、在重点省份里选择重点渠道系统来进行深耕。

 这个重点渠道系统，我们认为，首先应该选择大卖场。并且，从主攻家乐福和大润发这两个卖场系统入手。

4、    把握阵地战的数量法则

企业在进行渠道下沉营销时，有一个数量法则值得我们重视。

  舒蕾、康师傅、可口可乐等快消品在进行终端营销时，就特别强调终端各环节工作的量化指标和数量要求，譬如对所有大店强势占有及保证中、小店的占有比例，对产品陈列面积设定标准并提出不断扩张的要求，对终端广告包装的大量运用与极度拥有，对促销人员的广泛使用及促销活动的频繁开展，等等。

这些深度分销的企业们，都非常强调终端的一切表现要具有“霸气”，这是因为“只有量变才会质变”，如果没有数量的多和面积的大，如果没有对零售渠道的占有和利用达到一定限度、达到一定比例，自己的品牌就会比别人矮小，或者与别人一般高，无以鹤立鸡群。所以，只有突破一定的数量的限度，才有凸现，才能达到突破拐点的效果。

同样，在促销活动中，也要突破数量的拐点。假如对手在开展“买一赠一”，我们决定要跟进。笔者的意见是，我们要么不跟，要跟就要压住对手。终端促销的方式必须能够以某一种利益点刺激消费者的兴趣，并且以超越竞争对手的方式或与之划清界限，否则，自己便会处于拐点之下。

也就是说，要压住对手，要么是在数量上压住它，要么是在差异性上压住它，总之是要压住它，这样才能在消费者心目中突破促销利益的拐点，从而获得消费者的青睐。

   5、组织下沉与组织能力的提升

     渠道下沉，是销售重心全面下沉，渠道精耕细作的需要。其关键点是选择核心经销商和优秀终端，核心市场直控终端，保证产品“随处可见、随处可买”。

与市场下沉、渠道下沉相伴随的，是企业营销组织的下沉和营销能力的提升。

首先，是营销组织的配套和组织的下沉。

加多宝的“深度分销+邮差商”这样的渠道模式，其背后是人海战术。所谓人海战术，顾名思义，就是通过招募大量的业务员，进行地毯式的终端开发、维护和管理。用加多宝的话说：不让过任何一个终端。

加多宝拥有一支扁平化的销售队伍，5大销售分公司下辖约50个销售大区，大区下又有办事处500多个，总共是上万人的销售队伍(其中有8000多业务员)。每个大区里建立了以高级业务代表、初级业务代表以及编外人员的庞大业务员团队。这个庞大业务员团队是加多宝实施人海战术的直接执行者。

其次，是销售团队负责对二批商或者终端进行管理和维护。

    渠道下沉模式构建完成后，厂商双方要在“共赢协同”的基础上，围绕终端运作的需要，进行合理分工协作：

    在渠道扁平化的一级市场，大型卖场和专业连锁等新兴终端的运作以厂家为主，经销商为辅，由厂家直供和维护，经销商承担配送、仓储职能。企业在终端网络管理上要建立三条线：主攻线是以导购员、客户顾问和业务经理构成的巡访及开发维护线；并再建立另外两条助攻线，即由宣传推广线和促销服务线组成。

在以传统终端为主的二、三级市场，则采用分销模式，终端运作以经销商为主，厂家派出客户顾问，提供帮助与指导，并提供相应的资源支持。

第三，在营销组织的建设上，渠道下沉非常强调业务员的业务素质和职业技能，要求业务员们从原来的“接单、收款、泡大户”的业务游民转化为“提供经营管理系统解决方案”的客户顾问，要从散兵游勇转型成为种田式的职业选手，要为经销商和终端老板提供包括市场信息、订货计划、物流配送、账目管理、促销实施、门店打理和客户服务等全方位的综合服务。

一句话，渠道下沉，需要注重客户关系维护，加强供应链管理，提升内部利润率，以管理能力和整体实力取胜。如何将一群散兵游勇，改造成一支高效的职业化营销队伍，这是企业的管理难题。

沈志勇介绍：

欢迎与作者交流，加微信号：605657278；网站：www.chaoxianzhan.com；电话：021-34970199。

上海超限战营销咨询公司总经理

叶茂中策划机构原策划总监

大单品模式首创者

中国商业模式咨询第一人

沈志勇《大单品品牌》一书姊妹篇——《大单品突破》最新出版，详解如何创造10亿大单品，当当网、京东及书店有售。

20年战略顾问、营销咨询与市场实战经验，《销售与市场》第一营销专家团成员、营销高级研究员；《糖烟酒食品版》食品产业顶级专家团顾问、中国食品产业孵化计划指导专家团成员；《糖烟酒烟草品牌研究中心》专家团成员。

为五粮液、中华香烟、泰昌足浴盆、安兴汇东纸业、上海行动成功教育培训集团、上海莱姿化妆品、豪晨电动车、江苏保意商业集团、四川千禾酱油、渔禾岛紫菜、洪盛源茶油、河南新苑食品、雅客食品、林连果业连锁、奥佳华按摩椅、WNQ跑步机、广州电信、泊客.行者箱包、361度运动鞋、彩翼家纺、牧高笛户外运动、狂神体育用品等上百家企业进行过战略和营销咨询服务，长于商业模式构建、实战营销及大单品品牌塑造，长于产业链的整合；长于帮助品牌快速崛起，快速突破市场。著有《谋势》、《谋划》、《重新定义中国商业模式（上下册）》、《重新定义中国营销模式》、《大单品品牌——重新定义中国品牌模式》、《大单品突破——重新定义中国品牌模式》等战略与营销畅销书。

«上一篇：打造大单品的关键，是建立运营系统   下一篇：大单品裂变之布局重于做点»