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“大单品突破案例集”之泰昌足浴盆：定位创新大单品突破

上海超限战营销咨询公司总经理   《大单品突破》作者  沈志勇

企业碰到的问题

2008年底，泰昌王总的到来，给我们带来三大难题：

    其一，产品线杂乱，没有清晰的定位：当时泰昌经营着足浴盆、按摩椅、按摩靠垫、按摩床等几大品类数十款产品，公司经营方向也不够聚焦，足浴盆和按摩床齐头并进，没有主次之分。

其二，品牌定位不准。当时泰昌足浴盆基本定位是“气血养生机”，接近于医疗器械。产品卖点多、散、乱，没有一条主线。仅其卖点就有“恒温足浴”、“自动加热”、“震动按摩”、“冲浪按摩”、“臭氧杀菌”、“红外磁疗”等数十个，让消费者不知所云。

     其三，批发渠道绑架企业，导致畸形繁荣：泰昌以前采取“一地多批、放任竞争”的渠道策略，取得了8000万的年销售额。但是，一地多批发，恶性竞争，扰乱了市场价格体系；部分区域价格杀到最底，零售终端做不起来，批发透支了市场潜力。批发商不断逆向要利润，企业可能陷入“昙花一现”的结局。

行业机会洞察

市场洞察，是超限战策划机构展开客户服务的第一步。通过市场诊断和企业诊断，我们敏锐地感觉到，2009年的足浴盆市场，将出现一个需求大爆发的机会。如果有企业能够准确把握行业爆发的节点，强力推广和营销，将一举奠定行业领袖地位。

就足浴盆行业而言，判断行业即将爆发，有三个理由：

第一，当时的足浴盆市场一直在高速成长。自2003年以来，在没有品牌对市场做大力度宣传教育的情况下，足浴盆市场连续五年都以30%的年均自然增长率一路狂飙。泰昌足浴盆五年来，更以年均50%的速度增长，并已连续五年供不应求。

    第二，足浴盆已经完成30%的意见领袖培育过程，经销渠道一致看好。一些地区的消费者对足浴盆的功能及健康作用已经耳熟能详，启动足浴盆市场无须太多的市场教育。经销商也向我们反馈，市场已到临界点，只待点燃。

第三，巨大的足浴盆市场，没有领导品牌。据统计，全国市场上销售的足浴盆品牌超过30个，但是，整个行业处于特别初级的产品竞争阶段，在市场上能让消费者叫得出名字的品牌不多。行业缺乏领导品牌，甚至缺乏真正的品牌。谁第一个振臂一呼，必将天下响应。在第一品牌、第二品牌还未定的足浴盆市场，谁都有可能成为第一。

综合上述，我们判断，这个以年均30%的自然增长率快速增长，消费意识和消费习惯又日渐成熟，拥有巨大的市场空白又缺乏领导品牌的足浴盆市场，在2009年即将井喷。

   基于此判断，上海超限战策划机构为泰昌公司制定了“聚焦足浴盆市场，淡化按摩床和按摩椅，抢占足浴盆第一品牌先机”的总策略。

2009年之争，其实是机会抢先之争，是未来领导者之争。

定位创新

有了引爆行业的战略规划，接下来，就是该如何引爆了？我们洞察到，足浴盆行业的本质，是一种低关心度、低重复购买率的非生活必需品。要想把这个市场引爆和做长久，仅仅依靠卖足浴盆的功能，为卖产品而卖产品，是不可能奏效的。

我们必须让足浴盆从非必需变为必需品。我们提出的解决方案，是对足浴盆重新定位，为泰昌重新寻找一个不同于以往足浴盆定位的新市场。

这个新市场，就是“孝心礼品”市场。

首先，足浴盆产品有保健功能，适合做“孝心礼品”。

足浴盆有“暖脚、活血、助睡”的保健功能，特别适合中老年人。足浴盆的购买者多为儿女，购买的动机一般是儿女为了孝顺父母而购买。

随着老龄化社会的来临，孝敬父母的问题，就越来越成为一个普遍性的社会问题，足浴盆行业就当仁不让地成为老年保健的最佳产业之一。

其次，“足浴盆孝心礼品”可以部分替代保健礼品。从前，送父母的礼品市场，很多时候都被保健品所占据。如果将足浴盆定位于“孝心礼品”，正好可以取代以前保健品的“孝心礼品”的地位。

随着国家近几年对保健品市场的监管与严打，保健品市场已经每况愈下。此时，有保健效果的足浴盆适时而起，可以顺利取代原来保健品的“孝心礼品”的地位。而且，与保健品动辄几百上千的价格相比，足浴盆产品三五百元的价位，更加适合大众消费。

第三， “孝心礼品”市场，拥有庞大的消费容量基础。

这种定位，击中了中国数量庞大的离家在外消费人群的内心情感的需要。当今中国，人口流动范围之深之广，古今中外罕见。数量接近几亿人的流动大军，长年离家在外拼搏与打工，不能长伴父母身边；即使是户口原本就在城市的年轻人，与父母住在一起的几率也不是很高。

于是，每逢春节，儿女们带点礼品回家看望父母，就成为一大景观。而足浴盆这种产品，“洗脚”，天然地与中国的孝文化有关联，足浴盆主打“孝心礼品”定位，可谓顺理成章。

聚焦大单品

原来的足浴盆行业，产品同质化，市面上的足浴盆也只是在功能、外型上大同小异，是一个以价格竞争为主要手段的行业。

我们提出了“三个聚焦”的解决方案：

“聚焦新市场”：在定位创新方面，把足浴盆由简单的洗脚盆，由同质化的卖产品功能，全新定位成 “孝心礼品”。这一重新定位，针对于行业原来的仅仅卖产品功能而言，其实就是创造出了一个“孝心礼品”的新品类。

“聚焦金泰昌”： 泰昌渠道方面的最大问题是批发绑架企业。但是，批发又是泰昌原有销量的最大来源，批发损，则泰昌损。如何既规范渠道，又能保住批发市场的原有销量？这是一个问题。

我们为泰昌提出了“分品牌，分渠道”的策略。以泰昌为母品牌，并由此分化出“金泰昌”和“红泰昌”两个子品牌。金泰昌用于终端渠道销售，走中高端路线，并以金泰昌为形象品牌；红泰昌用于批发业务，走中低端路线，老渠道中以批发为主营业务的经销商全部做红泰昌。红泰昌不做品牌推广，以高性价比制胜市场。

 “聚焦大单品”：制定好“金泰昌、红泰昌”的“分品牌，分渠道”模式后，下一步，就是提价。足浴盆行业竞争对手的普遍价位区间是199-399元，我们将金泰昌的价格区间提高到399—899元，以 399-699元作为金泰昌的主力价位段。

我们建议金泰昌在538-699元的主流中高价位带上，投放了两款产品，以对核心价格带进行聚焦。把金泰昌足浴盆1016（599元）和1017（699元）作为两款主销机型，并以1017作为战略单品进行长期培育。

2011年，当泰昌已经成为行业绝对第一，1016和1017两款主销机型已经占据40%的销量占比的时候，为了抢夺那些仍然存活在300元以下区间的竞争对手的市场份额（这个区间规模还很大），我们建议金泰昌在1016、1017之下的299-499元主流中价位段，又开发了3023、3025两款产品。最终，它们既从中低价位上保护了1016、1017，又抢占了竞争对手的大量份额。

塑造大单品静销力

孝是亲情、是回报、是感恩。泰昌就是孝心的象征。如果泰昌是一个人，他应该是这样的人：他懂得责任、回报和感恩，他是一个孝敬父母的人；他心里拥有深厚的亲情，他知道用送健康的方式回报父母。

小时候，父母为儿女洗过无数次脚，但是，我们做儿女的，为父母洗过一次脚吗？如果能为父母洗一次脚，就能代表无数儿女内心深处对父母的孝和爱。

不过，中国人对爱的表达，是含蓄和委婉的，很多儿女想亲自为父母洗一次脚，但却碍于羞涩，心里想，却从未洗过。这也是众多儿女内心深处的一个遗憾和歉疚。

“洗脚”的内涵如此丰富，我们何不以“洗脚”作为品牌口号的主体呢？既能表达父母和儿女之间双重的情感，又能与足浴盆拉上关系。

“为天下父母洗脚”，这句品牌口号，喷薄而出。

泰昌品牌口号就这样确定了下来。在古色古香的主画面中，严顺开老先生端坐在椅子上，正在用泰昌足浴盆洗脚。从此，为父母洗脚成为了泰昌的品牌符号。

泰昌影视广告片也取得了市场的强烈反响，广告片的画面非常单纯：小时候，父亲（年轻时的严顺开）为儿子洗脚，儿子天真地看着他；后来，父亲老了，一拐一拐地提着旧暖水壶，然后倒水洗脚，显得很落寞；这时，成年后的儿子拎着泰昌足浴盆回家了，儿子开始用泰昌足浴盆为父亲洗脚，挽起了父亲的裤脚，洗完后又用毛巾为父亲擦脚，父亲露出了又喜又感动的笑脸……”

旁白是这样的：

“小时候，父母为你洗过无数次脚

你，是否为父母洗过一次

金泰昌足浴盆

为你关爱父母的脚

不管你身在何处

金泰昌

让你的爱，长伴父母身边

金泰昌养生足浴盆

为天下父母洗脚

上海泰昌”。

这条广告片和广告语，在央视一套黄金时段和央视购物播出后，获得了巨大成功。很多消费者都反映，看了这条片子，第二天就去商场买了一台泰昌足浴盆送给父母。

有一些足浴盆的同行企业看到后评论说，“为天下父母洗脚”这句广告语，可以和王老吉的广告语“怕上火，喝王老吉”相媲美……

大单品突破模式的三个阶段

1、2009年，“天上打广告争行业第一，地上招商铺终端”

2009年，泰昌在央视投入广告，抢占行业第一品牌的先机。并仅以不到2500万的代价，实现了销售额从8000万到4亿的提升，使泰昌养生足浴盆品牌形象在最短时间内进入消费者心灵的最深处。实现了最初制定的“抢占行业第一”的目标。到2009财年结束，泰昌销售额已经是第二品牌的2倍多，拉开了与后来品牌的距离。

渠道层面，金泰昌在渠道结构上打破以前的省代或双省代的格局，采用地市代理制。在批发向终端转型的过程中，老渠道如何调整，是一个涉及到方方面面的难题。我们为之制定了“批发和代理分开”、“终端为王”、“扶持与规范相结合”等系列政策，并大力展开招商行动，覆盖众多空白市场。

一年当中，金泰昌经销商数量达到了数百个，终端过千。

2、2010年，“品牌诉求行业领导者，渠道变阵挺进苏宁国美”

     2010年，足浴盆市场对手骤然增多，竞争陷入胶着。当市场陷入胶着的时候，我们提出抢占市场制高点的策略。

首先，当泰昌的行业第一还没有绝对优势的时候，抢先占领领导者的地位，就能把其他对手甩在后面。我们提出“足浴盆行业领跑者”的口号，并将代言人换为郭冬临，再次展开央视传播。

    其次，率先发起渠道模式变阵。保健按摩经销商实力弱小，经营能力不足，限制了行业市场容量的进一步扩大；足浴盆从前的那种以商场为主的单一终端类型，也限制了市场容量的扩大。为此，我们建议泰昌圈地小家电经销商和3C大终端，将足浴盆由小众市场向大众市场转变。

 3、2011-2012年，“占领299-499元价格带，渠道再变阵挺进大卖场”

     足浴盆市场从2011年开始，价位有向下的趋势，竞争对手在300元以下的价位段，对金泰昌造成了影响。我们建议金泰昌产品下延，推出适合卖场的3023、3025两款产品，主攻299-499元价格带，以“第一品牌+中低价位”模式发动行业洗牌。

同时，强力挺进KA和电商，进入家乐福、麦德龙等大卖场，并进入国美。一年下来，3025卖得相当不错，已经成为了卖场里的主销品项，极大地挤占了竞争对手的市场份额。超限战策划还通过KA渠道支持政策的制定和大力挺进KA、以及KA营销服务体系的建立，帮助泰昌足浴盆实现了终端数量翻2番，3C终端、KA卖场全面铺开。

截止到2012年，泰昌完成了近10个亿的销售额，占有行业份额超过40%，成为绝对第一。超限战机构服务泰昌公司四年，实现了业绩增长10倍以上。

构建大单品营销管理体系

泰昌公司在2009年之前，还是一个生产型的企业，几乎没有销售业务员，只有几个销售内勤。

     通过4年的合作，我们帮助泰昌初步建立起了超过40人的销售团队，并围绕3C终端、KA卖场，改变渠道和终端授权的模式，设定大型连锁KA的对接模式，调整现行的价格体系和管理支持政策，扩大团队人数并使之从业务员向服务转型，搭建起能够操作3C终端、KA卖场的营销管理服务体系。这个体系，对于泰昌的长期可持续发展，具有重大的、长远的意义。

让我们自豪的，不仅是泰昌每一年销售额的快速提升，更让我们自豪的，是我们帮助泰昌公司实现了从一家完全生产型、批发型的企业，转型成为一家品牌型、终端型的现代化领导企业！

客户评价

上海泰昌健康科技股份有限公司   董事长  总裁  王昌华:

   “超限战机构2009年对泰昌足浴盆的策划，其成功有三点。第一点，超限战想出的泰昌广告语让我很震撼！第二点，广告片又抓住了天下儿女的两点，一是很多儿女想为父母洗一次脚，却从来没洗过，广告片勾起了他们的冲动；二是现在不在父母身边的儿女要比在父母身边的儿女要多，广告片让这些儿女感同身受！第三点，金、红泰昌分开的策略，确实是一个高明之举！”

“超限战机构和泰昌，确实很有缘分，我们合作了四年，我们对超限战的总体评价是，震撼并且实效。合作第一年，超限战帮助泰昌取得了销量第一；第二年，超限战帮助泰昌取得了行业领导品牌的认知，并拉开了与第二名之间的距离；第三年，超限战帮助泰昌进行了行业洗牌，并建立了营销体系；第四年，超限战帮助泰昌巩固了行业地位，并重塑了商业模式。”

沈志勇介绍：

欢迎与作者交流，加微信号：605657278；网站：www.chaoxianzhan.com；电话：021-34970199。

上海超限战营销咨询公司总经理

叶茂中策划机构原策划总监

大单品模式首创者

中国商业模式咨询第一人

沈志勇《大单品品牌》一书姊妹篇——《大单品突破》最新出版，详解如何创造10亿大单品，当当网、京东及书店有售。

20年战略顾问、营销咨询与市场实战经验，《销售与市场》第一营销专家团成员、营销高级研究员；《糖烟酒食品版》食品产业顶级专家团顾问、中国食品产业孵化计划指导专家团成员；《糖烟酒烟草品牌研究中心》专家团成员。

为五粮液、中华香烟、泰昌足浴盆、安兴汇东纸业、上海行动成功教育培训集团、上海莱姿化妆品、豪晨电动车、江苏保意商业集团、四川千禾酱油、渔禾岛紫菜、洪盛源茶油、河南新苑食品、雅客食品、林连果业连锁、奥佳华按摩椅、WNQ跑步机、广州电信、泊客.行者箱包、361度运动鞋、彩翼家纺、牧高笛户外运动、狂神体育用品等上百家企业进行过战略和营销咨询服务，长于商业模式构建、实战营销及大单品品牌塑造，长于产业链的整合；长于帮助品牌快速崛起，快速突破市场。著有《谋势》、《谋划》、《重新定义中国商业模式（上下册）》、《重新定义中国营销模式》、《大单品品牌——重新定义中国品牌模式》、《大单品突破——重新定义中国品牌模式》等战略与营销畅销书。

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