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大单品为什么要点式突破

上海超限战营销咨询公司总经理   《大单品突破》作者  沈志勇

突破了点，面怎么办？以点带面

从战争角度来讲，攻取一座城池或一块阵地，最佳的策略是集中己方优势兵力攻击一点，突破一个点，打开一个缺口，然后集团军跟进，全线撕开，这是最有效的攻击策略。

比如，公元前331年春，亚历山大大帝率领4万马其顿士兵和100万波斯大军决战。兵力的巨大悬殊，意味着胜负早定。但是，亚历山大大帝是人类战争历史中第一个知道“缺口效应”的军事家。所谓“缺口效应”，就是集中优势兵力在一个点上不惜一切代价打开缺口。当波斯大军的正面防线出现一个缺口后，100万波斯大军的布局就会面临灾难性的、毁灭性的打击。

于是，4万马其顿士兵构建的马其顿方阵，就从这个缺口处疯狂涌进。这个时候，所有的波斯士兵都无法互相协助攻击或者协助防守。而所有的马其顿士兵却可以互相协助攻击或者互相协助防守。这场战争，接下来的胜负结果，剩下的就只是时间问题了。

上海超限战咨询沈志勇认为:所以，一场战役也好，一次营销行动也好，我们应该坚持一个原则，那就是：“巨大的胜利，都是来源于一个微小的力量和一个缺口效应”。

企业战略单品的点式突破战法，也是如此。在品牌实力还不够强大的时候，集中兵力之所以必要，是为了改变敌我形势，改变敌我力量的对比。企业有必要将五个指头并拢、集中力量于一个单点，进行单点突破，在局部市场上，首先形成绝对优势兵力，变整体弱势为局部强势，方能战胜强大的对手。

这就叫聚焦。

     中国武术的威力，也就在于把全身的力量在同一时间，集中到一个点猛然爆发。

     物理学上讲，只有把力量集中在一个点上，在受力面积越小的情况下，产生的力量比在一个面上着力会加倍。就象锥子一样，如果把锥子头做成和锥身同样粗细，那么，要把锥子锥进木头里，相当的困难。但把锥头磨成尖，锥进木头甚至石头都不费吹灰之力。

   做营销就跟用锥子一样，一定要打造自己的锥尖，在锥尖上单点突破。只做点，不做面，单点用力，不及其余。

战略单品点式突破战法，包含“五个聚焦”。依靠战略单品为攻击利器，集中优势战略单品兵力重点攻击一个根据地市场和一条根据地渠道，从而带动其他渠道，进而攻取并做透一个根据地市场，这就是战略单品点式突破战法。

什么是点式突破？局部突破带动全局突破

“点式突破”营销战法的这个“点”，从大的方面来讲，可以是一个根据地市场，一个核心市场；从小的方面来讲，可以是一个核心经销商，一条核心渠道，或者一个核心终端。

“点式突破”营销战法，其基本原理就是先做点的突破，然后局部突破，之后局部突破带动全局的成功突破。这种战法主要有两个步骤：

第一步，突破根据地渠道带动所有渠道

与聚焦根据地渠道的思想相反，当今中国营销界对于新的战略单品首次上市的渠道运作策略，其主流观点是招商和广铺渠道，而一旦招商，就对渠道没有选择，进入的渠道越多，销售的网络越广，似乎企业的销售额就越大。

这是一种思维上的误区。

上海超限战咨询沈志勇认为:任何一个新的品类，任何一个新的战略单品，都应该既有自己的根据地市场，又有自己的根据地渠道。特别是对于那些中小企业而言，很多企业都是通过突破一条根据地渠道而发展壮大起来的。

王老吉、六个核桃、劲酒选择了餐饮渠道作为根据地渠道；

脑白金选择了中小城市的药店作为根据地渠道……

战略单品上市之初，渠道运营的核心目的，就是在根据地渠道里做出第一或做出大的销量，实现销量的原始积累，通过打透一个渠道，来带动其他渠道的顺利进入。

在突破根据地渠道时，采用以点带面策略，采取重点突破的策略，以点带线，以线带面。先启动并做好一部分质量型渠道与终端，充分发挥其示范效应，即建立“领袖渠道”，树立起其他渠道的信心，达到以点的启动来拉动面的启动之目的。比如酒类渠道操作就首先选择市内4——5家本地最出名的酒店、酒楼作为运作对象，使品牌标杆迅速树立起来之后，再将运作重点放到其它渠道。

王老吉也是选择餐饮终端作为根据地渠道来以点带面的。

   如何才能打开打透根据地渠道呢？

第一个办法，是制定具有强大穿透力的销售政策或者经销商刺激激励政策。

按摩椅是高端消费品，面对的是高端消费人群。而高端消费人群最常出没的地方，则是各大城市的A类百货商场。傲胜按摩椅在北京“金源Mall”一个店一年就能销售1100万，比某些国产品牌全国市场销量还要多。

所以，上海超限战策划机构在为奥佳华按摩椅品牌服务时，就为客户制定出不管是直营市场也好，经销区域也罢，终端的第一策略，便是坚定不移地、集中费用支持的去开拓A类终端。

对于代理众多品牌和众多品类品种、对某一品牌做不到专卖专营和主推的经销商市场而言，我们主要采取了两种调整模式。其一，是与一些相对更有实力的经销商进行合资，通过前两年利润保底的保障措施，以资本的投入来携手优质经销商，优化渠道资源，直接将经销商的终端纳入奥佳华直营序列。其二，通过高额的门店装修费用支持和“补利润”方式，换取经销商在A类终端建立奥佳华专营店。

晋江鞋企为了抢夺渠道资源，为了快速扩张渠道，为了完善渠道结构，展开了对经销商的超常规扶持。一开始，还只是销售道具和装修的补贴，后来，又从转让费补偿发展到店租分摊，再从现款现货发展到100万货款打200万甚至300万的货再提高到季度赊销。

在抢夺渠道资源的同时，晋江鞋企还利用销售政策抢夺终端资源。为了让经销商抢夺国内一些百大商场，晋江鞋企们给出的条件是进驻一年，奖励15万/店；为了抢夺好的店铺位置，多个企业互相竞价，提高房租从20%、40%，再到50%、60%，与此同时，一个100平米的店铺转让费，也从10万、20万上升到30万、50万。

正是因为在渠道与终端的疯狂投入，晋江鞋企从2003年到2009年，取得了非凡的成就，诞生了安踏、特步、361度等知名上市企业，每个企业的销售额也达到了40亿元以上。

做透根据地渠道的第二个办法，则是选取一个单点，然后集中资源、不惜亏本地在该单点进行推广和促销，确保单点突破。

上海林清轩是一家全新的化妆品企业。它的战略单品是手工香皂，它选取的根据地市场是上海，选取的根据地渠道是百货商场，选取的终端突破单点是太平洋百货。

为什么要选择太平洋百货呢？那是因为，太平洋百货在上海是中高档消费的主流商场，打开太平洋百货，就打开了上海的中高档市场；除此之外，太平洋百货在上海有三家连锁店，打开一个店，就能进入太平洋其他店，一店多得。

林清轩选择的突破单点是太平洋淮海路店。在太平洋淮海路店，林清轩只设立了一个专柜，将专柜布置得美仑美焕，并集中全公司的促销小姐和导购，在自己的专柜展开大规模的“手工香皂试用”和“买林清轩其它化妆品送手工香皂”的促销活动，持续数月，虽然最终结果是亏损，但是，却取得了较大的销量突破。

正是因为淮海路店的销量效应，林清轩相继应邀进入了太平洋徐家汇店、不夜城店。在太平洋三个店中，林清轩继续进行大规模的“手工香皂试用”和“买其它化妆品送手工香皂”的促销活动，每个店都取得了销量的大幅提升。

正是因为林清轩在太平洋百货做得风生水起，上海其他百货商场坐不住了。林清轩顺利地进入了其他百货商场。自2008年在上海开设第一家直营专柜至今，林清轩已经在上海、北京、南京、青岛、济南、大连、沈阳、无锡、杭州、武汉、重庆等地的中高端百货、购物中心开设了300余家直营店铺。

不请明星代言，不做电视广告，不设立中间代理商，短短四年时间，林清轩就实现了销售额从零到过亿，单店营业额稳居同行前列，逐渐成为国产化妆品主流品牌之一。

做透根据地渠道的第三个办法，则是集中人力，选取一个单点，利用人海战术，进行单点突破。

餐饮渠道是加多宝发家的地方，因此加多宝非常重视。首先体现在对餐饮终端的开发上，即所谓“量”方面，在全国各地，加多宝通过业务员的 “扫街”行动，基本上掌握了国内80%的饮料渠道和终端，并且和众多核心的经销商签订了排他性的合作协议，占据了凉茶饮料市场的绝对渠道优势。

在餐饮终端“质”的方面，加多宝非常重视餐饮终端生动化的建设，把餐饮终端建设成为加多宝的“桥头堡”。在餐饮终端，投入广宣物料搞宣传，全面做好“海路空”生动化工作，“海”指的是餐桌有王老吉LOGO的椅套、餐巾纸、牙签桶等，“路”指的是门口有展示架、墙上有广告牌、包房有围裙等，“空”指的是空中有吊旗，有电子显示屏，有红灯笼，等等，甚至独创要求围裙要达到30米/店（30张冰箱贴）。

在餐饮客户的拜访上，B类客户的业务代表，规定每天拜访25到30家的B类客户，每条线路125家到150家。C类客户的业务代表，规定每天拜访40家客户，每条线路200家左右的客户。与此同时，以餐饮客户的安全库存周期为依据来设定拜访频率。高频客户每周拜访两次，低频客户每周拜访一次。

加多宝一方面实施“高空轰炸”，大量的铺天盖地的广告，另一方面就是实施所谓的“人海战术”，深入渗透全国每一个市场，每一个终端网点。

做透根据地渠道的第四个办法，是“围点打圆”。

养元公司六个核桃以“创建最具竞争优势的销售网络”为重点，以“区域市场销量第一”为目标。它在渠道运作上采取的是一种“围点打圆”的思路。首先划定一个圆心，一个地区先以市区为主，一个县级市场先以县城为主，一个乡镇市场先以乡镇的街道为主。再一个就是，先抓领袖消费群。它首先展开的是社区推广、校区推广。做完推广之后，消费者有了认知，才开始做铺货。它的铺货基本上是那种爆发式的铺货，一旦“点”布成之后就开始大力地“砸”，力度非常大。一般企业做市场是“自上而下”做，从批发部往零售商铺货，它则是“水漫金山”，高密度、深度化做得很到位。

农村市场它主要是在乡镇一级的校区推广，“乡镇抓校区，县城抓社区”，它在农村推广完全是用打动家长的一种方式。就像生命一号，在中考、高考之前都在大力打学生牌，它现在也是这么做。实际上概括起来，就是两区推广模式，“校区作先导，社区做基础”。在学校里面做品尝，孩子回家向家长反映，家长购买。

总之，不管是集中力量于销售政策的支持，还是集中兵力于单点促销，还是集中兵力于人海战术，亦或是集中兵力于“围点打圆”，要做透根据地市场，我们始终要求：集中、集中、再集中！每一个攻击根据地市场的市场动作，都要做到绝对饱和，都要做到绝不吝啬资源！如果没有做到集中全部力量于单点而平均用力的话，就注定会失败。

第二步，突破根据地市场带动所有市场

1995年，加多宝拿到商标授权，初次推出王老吉。一开始，王老吉进攻全国市场，每个省都有代理商。

一个区域特色产品，要执行全国战略，其结果并不理想，王老吉很快退出了大部分市场。

温州市场，是当时意外留下来的，加多宝发现，王老吉在温州很受欢迎，其原因是当时王老吉的广告口号“天地正气王老吉”迎合了当时温州因生产假冒伪劣产品而导致形象受损的心理。

加多宝决定主攻温州市场，其手段有三：

其一，强力广告策略。王老吉的广告无孔不入，高频次广告把温州电视台以及各县级电视台全面覆盖。

其二，强攻餐饮渠道。温州餐饮市场的高消费，是温州一大特色，其中以宴会最甚。王老吉以凭结婚证每桌送10瓶王老吉的促销战，快速打进了婚宴市场，又成功规避了餐饮渠道的进场费。之后，再进入谢师宴市场，王老吉将餐饮渠道一一攻下。

其三，餐饮渠道带动家庭消费。王老吉深耕社区，做了大量社区推广活动，完成了从餐饮渠道向家庭消费的转型。

通过这三个策略，王老吉既打开了根据地市场，又摸索出了“广告+餐饮渠道”的市场推广模式。并将此模式不断丰富和复制，带动了江西、北京、上海等市场的成功。

沈志勇介绍：

欢迎与作者交流，加微信号：605657278；网站：www.chaoxianzhan.com；电话：021-34970199。

上海超限战营销咨询公司总经理

叶茂中策划机构原策划总监

大单品模式首创者

中国商业模式咨询第一人

沈志勇《大单品品牌》一书姊妹篇——《大单品突破》最新出版，详解如何创造10亿大单品，当当网、京东及书店有售。

20年战略顾问、营销咨询与市场实战经验，《销售与市场》第一营销专家团成员、营销高级研究员；《糖烟酒食品版》食品产业顶级专家团顾问、中国食品产业孵化计划指导专家团成员；《糖烟酒烟草品牌研究中心》专家团成员。

为五粮液、中华香烟、泰昌足浴盆、安兴汇东纸业、上海行动成功教育培训集团、上海莱姿化妆品、豪晨电动车、江苏保意商业集团、四川千禾酱油、渔禾岛紫菜、洪盛源茶油、河南新苑食品、雅客食品、林连果业连锁、奥佳华按摩椅、WNQ跑步机、广州电信、泊客.行者箱包、361度运动鞋、彩翼家纺、牧高笛户外运动、狂神体育用品等上百家企业进行过战略和营销咨询服务，长于商业模式构建、实战营销及大单品品牌塑造，长于产业链的整合；长于帮助品牌快速崛起，快速突破市场。著有《谋势》、《谋划》、《重新定义中国商业模式（上下册）》、《重新定义中国营销模式》、《大单品品牌——重新定义中国品牌模式》、《大单品突破——重新定义中国品牌模式》等战略与营销畅销书。

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