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日晖公司作为过去的十大转型企业，到目前还没有取得直销牌照，使许多关心它的人心中都有了一些猜疑和恐惑------究竟是什么原因？怎样才能克服？

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日晖公司从2004年再次在中国大陆启动直销市场以来，就其发展速度和业绩是业内公认的，然而由于国家政策法规的因素以及日晖公司自身发展因素的不对称性，使其整个市场出现了一些难以预料的困境。本人认为，这种看似偶然的现象，其实有它的必然性，找到了这个必然性的因素所在，运用正确的解决方法，我们有理由相信日晖是完全能够走出这个困境的！

一、“千店计划”工程的实施时机失误和操作制度失误

在2005年日晖上海第一家旗舰店开业时，日晖公司在中国大陆就宣布开始实施“千店计划”，当时公布的开店条件其实也是莫衷一是，尤其在经销商中，由于有开店推荐奖金、店对碰奖金等利益的驱动，使之夸大了开店的获利和作用，导致了在开店上公司犯了原则性和盲目性的错误。而且，公司整个发展在直销领域（人网销售）上速度特别快，加之当时在中国大陆的产品相对单调，几乎供不应求，与店铺销售的价格不成合理比例，1：2配货的政策又不能从实质上解决问题, 因而，在日晖公司刚刚发展的初期，产品的种类、数量、消费档次、市场份额以及经销商素质等因素都不具备开店要求的情况下，提出实施“千店计划”是时机不成熟的，况且店---网分开的制度也是直销的“中国特色”——店铺加销售人员的模式的大忌，如此种种，焉有不败之理？

虽然，在2006年11月26日北京九华山国际会议中心召开的“日晖高级经销商研讨会”上，新上任的日晖（中国）总裁刘少伟先生也痛心疾首地承认了这个事实，但在他的新政里还是要“继续推进千店工程计划，完善专卖店各项制度建设”，欲以此“巩固与提升经销商对日晖的信心”。经过这近7个月的时间的检验，其效果是不言自明的。所以，问题的关键是日晖从根本上没有正确地处理好问题，不是“千店计划”不好，而是现在日晖的时机和制度下不适合其发展。就像我国的三峡工程，从国民党执政时期到共产党解放中国以后，经过了多少次的论证和争论？上马——停工重复了几次，最终建设成功。这表明，任何一个正确的计划，都必须在正确的时机在正确的制度环境下才能正确地完成的。（待续）

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